顾问式销售方案加先进的定价方案，帮助企业提升客户转化率及赢得大订单的几率。
有人说，企业只能从同一客户身上获得一次提升营收的机会。但是，当一项销售涉及数亿甚至数十亿美元时，营收增长潜力将不可估量。例如，戴尔公司向荷兰电子巨头飞利浦电子（Philips Electronics）提供的硬件和桌面管理服务，这项价值7亿美元的交易涉及60个国家和75,000名员工。即使是金额相对较少的交易，也可能涉及企业的多个领域，并产生难以量化的收益。
企业怎样才能赢得如此规模的订单呢？如何为这些订单做价呢？能够回答这些关键问题的企业往往有能力加速营收增长。根据我们的经验，将战略性或顾问式的销售方案与先进的定价方案相结合，销售商可以在额外获得平均5%的毛利率的同时，大大提升客户转化率及赢得大订单的几率。
无论何种行业，高价值的解决方案和服务都涉及大量的资金，以及较高的技术性能和时间风险。由于这些方案和服务影响到采购商的经营绩效，它们往往涉及采购商的多个部门和多个决策影响者。而且，它们带给企业的收益和风险也是不确定的。
结果，虽然大的订单仍然主要受数据驱动，但企业不再基于短期的成本节省来评估其收益，而是基于10年或更长时间，采用更多指标来评估。销售商难以创建能够洞悉企业未来的商务案例，采购商也难以对这种案例进行评估。所以，销售商必须在销售流程的最前端利用其给人的信任感、经验和出色的战略能力，因为只有让采购商充分相信你所描绘的前景，并愿意与你共同合作以完善该商务案例，你才可能拿到订单。
战略性销售和定价方案不仅仅适用于大订单。通过将这些方法的各种要素进行组合，企业同样可以训练他们的销售人员将这些理念应用于较小的订单。
采用顾问式销售策略
最成功的销售商并不会将其关注焦点放在具体的产品属性，甚至是解决方案的优越性上。他们向采购商展示出色的商务案例和绝佳的发展机遇。
由于顾问式销售商关注的焦点是解决重大的业务问题，所以他能通过展示令人信服的商务案例和提供与竞争对手截然不同的产品，获得采购商的青睐。
顾问式销售流程包括三个阶段：
1．为采购商打造影子战略。销售商对采购商的战略目标、阻碍因素，以及可能的解决方案进行评估。销售商还对采购商所处的市场，以及面临的机遇和挑战进行评估。例如，某供应商对潜在客户所处的环境进行了全面研究，并向后者展示如果没有满足中小企业市场的需求，它将永远无法实现自己的总体营收目标。最终，该销售商获得了对方的信任。
2．提出具有高度针对性、顾客驱动的价值主张。成功的销售商能够帮助采购商抓住机遇或减缓可量化的威胁。价值主张往往涵盖销售商及其外部合作伙伴的解决方案和服务。某销售商针对采购商面临的问题—冗余人员领取的裁员赔偿—提出了一个价值主张。它建议采购商成立一个新的事业部，以提供更宽泛的服务，并推荐一家合作伙伴帮助采购商实施这一方案。该方案大大降低了采购商的裁员赔偿，为其筹集了技术投资所需要的资金，并使其收益实现最大化。
3．打造一个有吸引力的商务案例，确保采购商的认可。从构建具体的、常见的假设条件开始，销售商便需要与采购商进行一系列交互，以打造一个商务案例。例如，某销售商为采购商提供了一个详尽的十年财务模型，以预测对方在营收、运营成本及投资方面的两种发展状况。第一种发展模式是基于该销售商建议的技术转移战略建立的，而第二种发展模式则是基于其真实竞争对手提出的技术转移策略。结果，基于该销售商建议的发展模式多创造了四十亿美元的净现值（NPV），大大胜过其竞争对手。
历时两到三个月的顾问式销售流程使供应商能够为采购商量身定做价值主张，所以迟来的竞争者根本不是其对手。此外，顾问式销售流程提供了获取新订单和创造额外营收的机遇。
顾问式销售方法可以使销售商获得采购商的有关信息，使其能够向采购商清晰阐明某项产品或服务的总体拥有收益（TBO）。然后，销售商便能够获得比较好的营收，通常比紧随其后的竞争对手多创造10%到30%的价值。
采用顾问式销售方法的企业不会对市场形势进行彻底观察，而是将重心放在客户的业务上，并展开逆向作业。客户需要什么才能建立长期的优势？通常，单个供应商的产品或服务是无法使客户实现这个目标的。于是，供应商的合作能力成为关键。理解了这点，供应商才能把关注焦点放在老练的采购商所看重的要素上，即总体拥有成本（TCO）和总体拥有收益。
在顾问式销售流程中建立的对话不仅提高了销售商赢得订单的机率，也揭示了采购商的真正需求，从而使销售商能够基于价值采用先进的定价模式。销售商可以在开始时采用较为先进的定价方法，而在必要时转向较简便的定价方法。最先进的定价方法是基于具体的商务案例的，它需要销售商具备新的能力和系统支持。
如果销售商具有很强的总体拥有成本/总体拥有收益优势，它可建议采购商在需求方案说明书中规定总体拥有成本/总体拥有收益标准。
此外，销售商也可在对方制定招标书的过程中提议采用收益分享模式，这将使产品与产品之间的比较更为复杂，但如果销售商与采购商双方的期望不对称，这将有助于缩小两者之间的期望差距。销售商也可以采用“按小时付费”或“外包”模式提供服务而不是设备。如果销售商是根据竞争对手的（合理）定价来确定产品价格，“按时付费”销售策略可以使其建立并保持总体拥有成本优势。此外，销售总额也将大大提高。
我们为不同行业的销售商创建了一种“梯形”结构模式。在该结构下，利润机遇最少的模式位于左侧，利润机遇最多的模式位于右侧。销售商可以在销售流程开始时采用增强型定价方案和基于价值的定价方案，并在必要时转向吸引力较低的定价方案。销售商越早与采购商展开顾问式销售对话，它就拥有越多机会影响销售流程，并采用有利于自身的定价模式。
对具有显著总体拥有成本优势的销售商而言，增强型方案定价可能比成本加成定价的价格要高出20%到30%。但是，由于交易可能涉及整个梯形定价结构，总体毛利率往往能够提升大约5%。
实战案例
即使是在艰难时期，那些真正了解客户（包括客户的未来发展战略）的企业也能够提升其占客户的钱包份额。以一家向欧洲某国的国家电信运营商供应设备的大型设备供应商为例。它虽然拥有该客户钱包份额的30%，但由于采购方的股东提出的一些要求，采购商决定将资本支出降低40%。它被告知采购金额将立即减少40%。
该供应商试图将这种新需求所造成的冲击转到其他供应商身上，同时确保其销售量不变甚至有所增加。于是，它与科尔尼公司（A.T. Kearney）共同对运营商股东提出的新需求进行了分析，并对股东们在营收增加和成本降低等方面的需求进行了更具体的评估，最终找到了阻碍该运营商实现这些目标的具体因素。
准确的初始分析使该运营商相信，该项目将创造足够价值，能够被企业高管接受。该供应商向运营商建议了降低运营支出和提升营收的替代方法。在每个阶段，供应商都能说服一些新的客户方高级主管，向他们建议怎样为实现企业目标做出突出贡献，对方都为之所吸引。结果，该供应商为运营商提出了增加营收和降低成本的计划，这远远超出了运营商的初始预期。
供应商团队还提出了数个价值主张，以帮助运营商克服达成目标的障碍。该团队还与其合作伙伴一道为该运营商提供了完整的解决方案。该项目最终使得运营商超越了其营收和成本目标，并有效防止了其通信网络的老化。最终，该供应商占客户的钱包份额将近翻了一倍，达到将近60%，并与运营商建立了牢固的合作关系。
由于全球的采购商越来越专注于升级其采购能力，赢得大订单仍将是一大挑战。但是，鉴于营收增长在创造股东价值中的关健作用，高效地达成交易仍然至关重要。如果企业主管优先把精力投入在培养这些关键销售能力上，随着销售变得越来越有战略意义，他们将处于更有利的位置。如果销售商能在向采购商提供最出色的价值主张的同时，向最高的理想价格大步迈进，就将创造双赢的局面。记住，这才是笔“大买卖”。
今天，挑剔、老练的采购商会对产品价格和规格进行仔细比较。通常，企业很难提升他们的忠诚度、信任度。但是，那些将顾问式的销售方案和先进的定价方案相结合的销售商，就能够赢得更多更大的订单以及利润。
（编辑：中国电动车网）
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