曾几何时，绩效考核名噪一时，国内企业纷纷聘请咨询公司或亲自操刀，进行绩效考核设计。老总们视绩效考核为“灵丹妙药”，排除万难，强力推行。但时过境迁，现在，许多企业的绩效考核逐渐偃旗息鼓，流于形式甚至停摆了。究其原因，本期望绩效考核能最终提升企业业绩，但一段时间后，发现绩效考核并没有带来高绩效甚至使业绩更糟。绩效考评如同投入水中的一颗石头，荡起一些涟漪，时间不长，石头沉入水底，水面又恢复平静。绩效考核到底出了什么问题?如何让绩效考核发挥应有作用?
没有考核就没有管理
问：咱们首先追本溯源，探究一下，企业为什么对绩效考核如此垂青?绩效考核究竟有什么样的魔力和作用?
答：根据管理大师彼得。德鲁克的观点：“管理必须遵循一个原则：每一项工作都必须为达到总目标而展开”。绩效考核就是通过对组织战略目标的逐层分解和对目标完成情况的检查、评价，促使人员朝着企业期望的方向发展，最终实现企业的总目标。考核不是目的，通过考核实现企业的战略目标，才是真正的目的。
管理上有句名言，没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。
通过考核，可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距;通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。
综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，这是近年来考核越来越热，众多企业趋之若骛的原因。
关键环节缺失，考核效能无法发挥
问：绩效考核既然有如此大魔力，那为什么很多企业却反映考核成了走形式，达不到预期效果，考核并没有带来高绩效，这是什么原因造成的?
答：造成考核走形式的原因有很多，从我接触的众多企业来看，很关键的原因是对考核存在模糊甚至是错误的理解，从而导致了不科学的做法和失望的结局。事实上，完整的绩效考核体系应该包括计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四大环节，但很多企业，绩效考核的概念被人为的大大缩小了，绩效考核只是停留在计划制定和考核打分上。缺乏过程管理和绩效改进两个非常关键的环节。绩效考核就成了瘸腿走路，因此造成绩效考核达不到期望的效果。
现在很多企业的考核仍旧停留在月初建表，月末考核阶段，月初企业各级部门忙着制定目标，月末轰轰烈烈的考核打分，评比扣工资。考核完成后，再也没有人关心考核了，没有人分析绩效不佳的原因，没有人跟踪改进考核结果。在过程实施阶段，如何规范人员行为，如何为人员排忧解难，更是没人管没人问。只有等到又要考核了，人们才又匆匆忙忙填表打分忙活一阵，平时，考核成了与工作无关的事情。由于不能做到及时改进和辅导，这样的考核工作虽然做了不少，但对绩效提升没起作用，企业问题依然存在，绩效仍旧是原地踏步走甚至会下降。
缺乏沟通辅导，考核处于小学生水平
问：过程管理和绩效改进真的如此重要，决定了考核的成败?在这其中行使这两项职能的主管又扮演了什么角色?
答：过程管理和绩效改进确实可以决定考核的成败，在此我详细说明一下。
重视结果而忽视过程：这样考核就成了走形式，甚至蕴藏着深刻的危机。现在许多企业绩效评估时，总是倾向于把结果作为首要因素，业绩英雄也是企业极力追捧的对象。但这样许多问题就由此而生：人员是通过什么手段完成目标的?是尽心竭力，克服困难险阻实现目标?还是随波逐流，跟随市场的发展而坐收渔利?还是以牺牲企业长远利益为代价，采取饮鸩止渴的方式而得到了个人私利?
在此我举个小例子来说明这个问题，甲完成了目标，乙没有完成，该奖励谁?毫无疑问，甲应该受到奖励，乙应该被处罚。但仔细分析结论会完全不同：甲处于高速成长地区，不费吹灰之力就完成了目标，事实上，竞争对手增长要比他快的多。而乙的市场趋于饱和，竞争高度激烈，乙通过对市场精耕，加强对经销商服务，以及卓有成效的促销，避免了销售额的持续下滑，而竞争对手销售却是大幅下降。这样，应该受到奖励的是乙而不是甲，但人员作对了，我们却奖励错了。
重视结果而忽视过程，就容易导致只看表面现象，导致错误的奖励行为，错误的奖励会传递给人员错误的信号，造成人员急功近利的行为。人员只看现在，不看将来，一些影响企业可持续发展的工作就没人关心。这样，企业效益短时间上去了，但企业长期收益却可能是受损的。如一些企业之所以会出现大的波折，其常见的原因是：为了迅速提高收入，业务人员盲目向经销商铺货，低价走量;这样虽然短时间销售额很大，皆大欢喜，但最后企业利润却很低甚至是亏损。
只考核打分，没绩效改进：绩效考核时，人员没完成任务，是什么原因?是内因还是外因，是组织因素还是个人因素，是知识不足、技能欠佳还是态度有问题。这些都需要认真分析。通过面谈，就会很快找到人员绩效好与差的真正原因，帮助人员认清其不足。同时，也会发现影响绩效完成的公司面和外部问题。而主管根据部属不足给予恰当的改进提升方法，帮助部属扫除外部障碍，在日常中针对人员的不足强化辅导，这样人员的技能就能很快提升，绩效会完成的又快又好。同时，人员技能的掌握和绩效的提升，又增强了人员的工作信心和热情，促使今后的绩效更进一步提高，企业绩效呈现了良性循环。
但很多企业恰恰没有做这些极有价值，影响人员和企业持久绩效的工作。很多企业的主管怕麻烦而不愿与下属面谈沟通，或者面谈了也是敷衍了事走过场，人员绩效为什么不达标，真正的问题是什么，哪方面做的不够，有什么困难，有什么想法，这些都一概不知。另一方面，缺乏辅导和改进，没有针对人员问题做出相应的解决方案，不能帮助绩效落后的人员完成任务、使其免遭处罚的风险，这样就导致问题一而再，再而三的出现，简单的错误重复的犯。这样的考核会引起人员极大的不满。人员的绩效和技能在原地打转，诉求被忽视，也导致人员信心的下降，造成越考核越糟糕的情况。事实上，只考核打分，作加减乘除汇总，这样的事情，小学生都会做。但可惜的是，很多企业的考核仍处于小学生的水平。
主管错误的角色定位：考核出现以上问题，与主管有非常大的关系。
许多企业的管理者只是停留在做事的层面，每天忙忙碌碌做自己的事情，对下属的工作只是简单的下达命令和事后检查，并没有真正负起主管应该承担的角色。很多主管不认为辅导部属，帮助部属成长是自己应尽的职责。在企业中，我们经常看到，许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟，而这时，他往往认为是下属不称职，而不是自己的管理方法有问题。当然，缺乏对下属指导，主管也品尝到了自酿的苦果，下属工作时常出问题，主管就只能天天忙于去救火，真正的核心、有价值的工作却没有做，这样导致其目标无法完成，工作无法为企业绩效增值。
另外，有些主管虽然认清自身角色，但缺乏相关的管理知识和辅导技巧，心有余而力不足，无法分析部属绩效问题，无法帮助部属走出困境。事实上，独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负责。作为企业内承上启下的桥梁，主管称职与否，是否认清自身角色，这直接决定考核的成败，这也是许多企业考核中急需提高的短板。否则，绩效考核的经再好，也可能被不称职的主管们念歪了。
缺乏战略和管理，考核就失去了根源
问：很多企业也实现了考核辅导，也开展了绩效改进，而且主管也很称职，工作做的都挺好，但为什么企业的考核还会出现问题，这又是怎么一回事?
答：您说的这些问题是存在的，这主要是由于企业战略和职位分析导致。
战略：源不清何见流之澈?工作做的很好，主管也很称职，企业绩效还是没有太大改进，这就不是考核的问题了，要检讨是不是战略出了问题。战略错了，做得越多，错的会越多，这时，再完美的考核体系发挥的作用都是有限的。
现在很多企业的战略模糊不清，有些战略仅仅是口号，如冲击500强，进军前三甲等，并没有配套措施。战略不清，导致目标不清，考核结果也不清。如很多企业都有创新战略，但仅仅体现在研发部指标上，生产部没有相应指标，销售上依旧是销售额。这样企业高喊创新，人员各人忙各人，创新战略还是实现不了。
许多企业战略往往藏在老总大脑中，很多人并不了解，这样人员只是把日常性工作作为目标，目标与战略就形成了两张皮。这样，人员虽然努力工作，但只是把事情做对，而没有做对的事情。如财务部有财务安全指标，为完成此指标，就采取控制赊账措施，但这与公司的大客户维护策略相背，造成了大客户的流失。
职位分析，支撑不起企业的基础：职位分析是人力资源管理的基础。许多企业职位分析没做好，职责不清，交叉重叠甚至相互掣肘，也会导致考核漏洞百出。由于不了解人员哪些职责能创造价值，哪些指标能给公司带来效益，从而导致考核缺乏针对性，或者是德勤能绩样样俱全，或者只考核一两个指标，造成企业总体失衡。如生产人员的指标过于注重产量，结果产量上去了，质量却下来了。
事实上，从职位的核心职责上寻找目标，抓住职位的关键产出才能真正促进企业的绩效，这种情况在职能部门上体现更强烈。很多职能部门考核没有抓住职位的关键产出，考核的仅仅是能力态度等行为面，一些眼睛直接看到的鸡毛蒜皮小事，这就造成职能部门真正的核心工作没做好，给企业绩效造成不良的影响。
考核：系统思考，闭环设计
问：从您的分析看来，绩效考核需要多种因素的考虑才会发挥作用，那么，绩效考核究竟如何做，才能真正为企业带来高绩效?
答：要让考核带来高绩效，需要关注的因素是很多的，就以上企业普遍存在的问题来说，我只谈最需要
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