这是一家早年发展历程极为辉煌，而后又几乎陷于停滞的上市公司，错失机遇期使其落在昔日朋辈之后；如今，它恢复元气，以三大产业为基础，再度纵横捭阖于资本市场，在全流通时代又率先祭出了举牌并购的绝招，宛若发出重新崛起的信号。
这就是中国宝安（000009）。它的原名叫“深宝安”，曾是16年前中国股票二级市场举牌并购的始作俑者，更是新中国首张股票的发行者。探讨这家公司26年的发展历史，是因为它折射出在中国改革开放进程中一家特区企业不同寻常的并购发展历程、产业路径选择和对生存环境影响的敏锐反应。
打响全流通并购“第一枪”
2008年11月17日，深鸿基突然发布公告，中国宝安旗下全资子公司中国宝安集团控股有限公司从二级市场购入深鸿基5%股份，购买行动自7月23日开始，成交价格在2.5至4.08元之间。
此举被认为是拉开了全流通时代举牌并购的序幕。但这究竟是善意举牌还是恶意举牌，是财务型投资还是战略型投资？在其后半年中国宝安多番增持的过程中，市场一直在猜测其举牌真实意图。其间，亦不断传出深鸿基通过各种渠道意欲状告中国宝安、想方设法阻止举牌并购的消息。
经过多次公告增持，截至2009年6月9日，中宝控股及其一致行动人共计持有深鸿基9297.9519万股，占深鸿基总股本的19.80％，超过了原第一大股东深圳市东鸿信投资发展有限公司的持股比例，成为深鸿基新的第一大股东，并瞄准深鸿基董事会换届的时机，准备正式入主该公司。
6月19日，中宝控股与深鸿基第二大股东东鸿信公司共同提交了一份11名董事会候选成员名单，其中，中国宝安方面5人、原第一大股东东鸿信方面2人、独立董事4人。
在4天之后的中国宝安年度股东大会上，中国宝安董事局主席陈政立在谈及并购深鸿基时称，它比当年宝安收购延中还要艰难、曲折，可谓“台上风平浪静、台下波涛汹涌”。
6月30日，在“和为贵”的基调下，平静却略有些紧张的深鸿基股东大会表决通过了新一届董监事名单，中国宝安最终成功入主深鸿基。
作为一场举牌并购，中国宝安与深鸿基之间的故事或将继续演绎下去。1993年宝安举牌延中，开创了中国证券市场二级市场并购的先例，所带来的市场化并购意义自不必说，而这次宝安举牌深鸿基，人们感受最深刻的是，对全流通时代的上市公司并购重组产生深远影响，收购和被收购将会成为常态，更会深深触动上市公司股东和管理层的利益神经。
对于此次举牌并购的意图，6月23日陈政立也向公众揭开了谜底：深鸿基对中国宝安具有实业运作价值，举牌深鸿基主要是基于中国宝安打造专业大地产业务平台的考虑。对于敏感的投资者来说，中国宝安做大地产业务的并购诉求中，多少也包含着公司要进一步崛起的明确信号。
苦涩停滞的十年
应当说，中国宝安是中国上市公司当中的一个“异类”，能够把财务投资、产业投资、风险投资、战略投资、投资银行等多种投资业务应用得十分顺溜。然而，中国宝安对于资本投资尤其是并购的理解与认识，却花了差不多20年的时间。
中国宝安最早提出的是“以贸易为先导，以工业为基础”的发展战略，契合了当时刚从计划经济艰难转身的时代要求，“白猫黑猫”理论也多少影响了企业家对于多元化、多功能思路的认识。从来料加工到合资合作，再到兴办自营企业，到了上市前后，电子、仓储、建材、包装、水产等产业逐渐成为中国宝安的主导产业。1991年成功上市后低成本资金的获得带来扩张冲动，加上当年全社会多元化大举扩张热潮，让中国宝安在多元化道路上走得更激进，最终形成“房地产、金融证券、投资、工业、商贸、农业、中介、文化”等九大产业并举的多元化产业结构。
当时兴起的资本并购，在某种程度上对中国宝安的多元化扩张之路起到了推波助澜的作用。1993年取得对延中实业的实际控制权，中国宝安已尝到了资产证券化和“以小资源控制大资源”的战略性投资甜头，这一思路导致了其后宝安主导延中实业收购爱使股份，并进一步通过对爱使股份进行资产重组，达到“多赢”。
但如今回过头来看，这种资本投资包括后来入主厦门龙舟，对于中国宝安本身业务和战略并没有太大的帮助，最后在战略调整中，中国宝安逐步退出包括延中、爱使在内的相关控股公司，只实现了财务性投资目标。
最终，一次长达10年之久的战略性调整，让中国宝安对于并购有了更深的认识。
1995年被认为是中国宝安从辉煌走向调整、痛彻反省的开始，也是中国宝安所称“二次创业”的开始。由于战线拉得过长，资源过于分散，当1993年起政府开始实施调控时，中国宝安就迅速感受到了经营压力。就在这最困难的时期，1992年发行的5亿元可转债转股失败，更让中国宝安面临着巨大的偿还资金压力，资金链绷得过紧，差一点让其一蹶不振。2007年中国宝安制定的《宝安宪章》当中有这么一小段文字，“确保生存永远要摆在第一位”，据说就是由可转债危机所得出的教训。
自此，中国宝安开始重视资产流动性等问题，盘活沉淀资产、收缩投资战线成为公司战略调整的重点，被迫转让30多只法人股，退出了延中、爱使、龙舟、吉马等公司。在实业领域，1996年起中国宝安关停并转近百家控参股公司，将有限资源向主业集中，1998年又将原有“九大总部、九大行业”精简到房地产与生物医药两大产业，加强资产、人事调整，强化目标管理与业绩考核。巨大的重组成本让中国宝安付出代价，经营业绩多年徘徊在亏损的边缘，1998年宝安股票被戴上了ST帽子。
在中国宝安近年发行的内部刊物上，曾有人对差不多在同一起跑线上起步的深圳本地老六家上市公司的发展作了比较，结果发现走专业化道路的万科和深发展各项指标遥遥领先。尤其是1995年之后的10年里，万科成为了中国地产业的龙头，而当年地产业务规模超过万科的中国宝安，现在只能在二线城市打拼，产业规模和市场影响力与万科无法同日而语。有人由此感叹：这就是中国宝安“失去的十年”。
并购马应龙的启示
事实上，也正是将九大行业收缩为房地产和生物医药两大主导产业，并购也围绕这两大主业展开，实行“有限多元”之后，中国宝安才最终走出困境，摘掉了ST的帽子。
经历挫折之后的陈政立曾反思称，多元化经营也存在着一个“度”的要求，过度的多元化只会导致竞争力的削弱和资源的浪费。这一沉痛教训加上来自于并购马应龙并成功发展的经验，中国宝安已意识到，与资本运作相结合的专业化经营才是出路。
企业家是被市场教训出来的。陈政立曾感叹，当一家企业手里钱最多的时候，也就是考验企业家定力、考验其风险控制能力的时候。2003年7月，在中国宝安成立20周年之际，陈政立曾总结出20年来的十条基本经验。在外人看来，坚持生产经营和资本经营相结合，坚持资源集中性原则，坚持抓住机遇、大胆创新，坚持稳健的财务政策等经验，表达了中国宝安对市场的敬畏和尊重，也表达了中国宝安要做长寿企业的决心。
回顾中国宝安的资本重组史，不能不提到2004年成功上市的马应龙，并购马应龙无疑是中国宝安并购活动的重要亮点之一，更对其资本投资思路产生了极为深远的影响。
1995年7月，中国宝安以1100万元人民币受让了原武汉国资持有的马应龙药业（原武汉第三制药厂）55%的股份，正式入主这家有着四百多年历史的中华老字号企业。这场“宝马联姻”让马应龙连续十多年实现两位数的正增长，2004年成功上市，并发展成为涉足药品制造、药品研发、药品流通、专科医院等多个领域的药业大集团。
此前，中国宝安已经尝试涉足生物医药行业，并确定成为集中资源发展的重点领域，但直接投资缺乏市场、人才和竞争优势，通过并购快速介入就成为首选，马应龙药业正是在这一背景下被中国宝安揽入怀中。就在十年中的最困难时期，为了发展生物医药主业，中国宝安依然敢于继续并购动作，不因噎废食，陆续控股了吉林洮南制药厂(后更名为吉林马应龙制药有限公司)和深圳大佛药业公司等。在资本经营与产业经营的结合、发展与调整的把握、资本运作“加减法”的应用上，中国宝安已经有了更深的认识。
总结成功经验，中国宝安认识到并购整合的第一要务是合理评估目标公司价值，准确选择目标公司；其次就是准确理解自身优势，给予目标企业恰当帮助与支持，形成1+1>2的成效。后者在其并购延中、爱使期间已经有所表现，在马应龙的发展过程中，中国宝安将经济学科班出身、现任集团营运总裁的陈平空降到这家药业企业，更积极通过给思想、给方向、给方法、给机制，将集团先进的企业经营经验及思路灌输并融入到马应龙的发展中，使其能够焕发出新的生命力。更为重要的是，中国宝安更理解了围绕特定产业发展而展开相关并购整合的意义所在。在对深鸿基的并购当中，我们也隐约看到了这些经验的纯熟运用。
并购布局高科技
2007年制定的《宝安宪章》明确指出，中国宝安集团的定位，是建设一个以高新技术业、房地产业和生物医药业为主的产业集团。
对于这三大主业，中国宝安内部称之为“两匹老马和一匹黑马”，要依靠这“三驾马车”追回“失去的十年”。这一布局所带来的是中国宝安相对稳固的产业架构，既满足了市场需求和发展方向，强调了流动性和周转率，又增强了产业抗风险能力。而股改方案的顺利实施，让这家企业在这三大主业的资产证券化方面有了新的发展动力。
驾驭“黑马”、布局高新技术产业并取得一定的成就，应该得益于中国宝安长期从事产业与资本投资的敏锐眼光，也得益于中国宝安早年股权投资与2000年前后风险投资兴起的交集，更得益于中国宝安资本经营与产业经营相结合的思路转变。
在房地产、生物医药两大主导产业基础得到稳固的情况下，2001年中
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