2008年8月11日，印度选手阿比纳夫·宾德拉在北京奥运会夺得男子10米气步枪冠军，这是印度奥运史上第一块个人金牌。印度举国欢庆，并将他与痛失金牌的中国选手朱启南并列的照片登在头版。对于印度而言，与中国的竞争有着特殊含义。1993年之前，印度的人均GDP还在中国之上，而1993年以后，中国将其远远抛在后面。然而，虽然中国在进出口贸易、FDI等方面都超过印度，但在国际领域，印度企业却表现出更进取的全球战略。
海外并购数字中的乾坤
从宏观上看，中国经购买力平价调整后的人均GDP比印度高出88%，同时，中国有着更开放的国际贸易政策，成为吸引FDI的首选，超出印度3倍以上。中国在制造业上有着强大的优势，但在第三产业的出口上却远低于印度。计划生育政策使中国的人口结构迅速老化，印度人口的平均年龄比中国更低，可以享受更长期的“人口红利”，更容易在未来接受制造业从中国的转移。
从对外FDI数据上看，中国的海外投资远超印度，但其全球影响力却远远低于后者。这可能是因为中国的很多海外投资集中在香港、新加坡等亚洲或非洲地区，而印度的投资集中在并购发达国家的资产上。21世纪以来，印度将其大部分的对外FDI用于海外并购，其海外并购额占对外FDI的比例高达98%，在其2000～2006年的306项海外并购中，美国、欧洲的并购比例占72.6%，其中信息产业占24.4%，钢铁业占11.2%，制药业占16.3%，石油与天然气占14.9%。
麦肯锡的一项研究表明，中国台湾地区、韩国和印度公司从海外业务中获得的收入分别是中国大陆企业的4倍、3倍和2倍。海外资产所有权和雇用海外员工数量的情况也大致与此类似。为什么印度企业比中国企业更加国际化?我们以国民经济的支柱—钢铁产业为例来进行分析。
中印两国钢铁业均由几大企业集团占主导地位，也是本国企业国际化的领头羊。印度钢铁管理局(SAIL)、塔塔钢铁和米塔尔集团三大巨头掌控了印度钢铁产量70%，除了SAIL属于国有企业外，其他主要钢铁企业全部为家族制民营企业;中国主要的钢铁企业都是大型国有集团。不同的所有权性质在很大程度上影响了企业的经营理念，也反映为两国钢铁企业跨国投资战略的显著差异。
印度企业何以成为“国际玩家”
始于20世纪80年代初的印度经济私有化改革不仅显著提高了钢铁行业的生产力，也促使印度钢铁企业在新兴市场较早开始了国际化发展。塔塔钢铁和米塔尔的迅速崛起就得益于它们较为激进的国际化战略。
塔塔钢铁精心筹划在不同国家的发展契机：先是接连出手，巨额收购新加坡国家钢铁(NatSteel)及泰国千年钢铁，使其生产能力增长近1倍，并将营销市场辐射到周边9个国家和地区;2007年以120亿美元收购欧洲第二大钢铁集团Corus，使生产能力猛增10倍，并迅速掌握了先进研发技术、国际品牌和营销网络等重要战略资本，成为全球第五大钢铁巨头。此后，塔塔钢铁又以绿地新建的方式进军越南和南非，为自身具有相对优势的产品拓展海外市场。不久前成功参股澳大利亚某煤碳项目，获取了国内稀缺的煤炭资源。目前，塔塔钢铁将重点放在高端产品和客户服务上，在日本、欧洲建立多个战略联盟，共同开发新产品及共享营销物流资源，摆脱了国内基础设施滞后的桎梏。塔塔钢铁可谓新兴市场钢铁企业在全球范围内整合资源，后来居上的典范，顺应了当代国际钢铁行业的发展潮流。
反观中国钢铁企业的对外投资，不仅起步滞后于印度，国际影响力也远远逊色。从1987年首个海外铁矿投资项目开始，截至2004年仅有8项签约投资(部分已搁浅)。2005年以来，海外投资的步伐才明显加快。与印度不同，国有大型钢铁集团是对外投资的主力军，依托政府在政策、资金等方面的扶植，主导动机是缓解国内原料供给瓶颈、维持经济快速增长，因此绝大多数具有鲜明的资源导向型特征，即以合资、参股或控股海外矿山的方式，纵向获取上游资源。投资项目集中于非洲、澳大利亚、巴西等铁矿资源丰富的地区，以合资合作开采经营的模式为主，规模和技术因素较少。由于投资主体都是国有企业，海外收购易受当地政治和法律方面的较大阻力，加之国际经验不足，只有少数收购意向成交。
中印不同的国际化战略会如何影响两国钢铁企业的国际竞争力?通过考察国际权威钢铁信息咨询机构—世界钢铁动态(World Steel Dynamics，WSD)各年度的《全球主要钢铁企业综合竞争力排名》就可一目了然。
2005年塔塔钢铁一跃超过宝钢位居全球钢铁企业综合竞争力排名之首，米塔尔也首次闯入前5名，是什么因素使这两个印度钢铁巨头国际竞争力突飞猛进?这与其国际化战略有何关联?
塔塔钢铁除了拥有原料采购的地域优势外，更重要的是在控制运营成本、持续获利能力、国家/地区支配力、市场扩展能力、外部融资机会、股市表现等方面的骄人成绩，赢得全球钢铁企业排名桂冠;米塔尔集团也是凭借在外部融资、国家/地区支配力、上下游产业链优化整合及良好的股市表现促成了迅速腾飞。这些相似的竞争优势与其通过跨国并购、战略联盟实现各产业链在全球的优化整合密不可分。
相比之下，中国钢铁企业的国际竞争力普遍滞后，特别是在下游行业参与度、联盟、并购和合资、产品质量、和大买主谈判的“议价能力”等方面差距明显。宝钢虽然凭借其在资产负债、劳动力技能和生产率、获取外部资金等方面的长足进步，成为唯一入围全球钢企10强的中国企业，但与国际顶级钢企相比仍有提升空间。值得注意的是，2005年以来，国内市场增长和扩展能力普遍下降，这一方面说明国内钢铁市场已出现供大于求的局面，另一方面也反映出我国拓展海外市场下游环节的实力还比较薄弱。
中印企业国际竞争力的比较可以扩展到其他行业。在软件行业，印度展现出更咄咄逼人的海外战略，而中国则以绿地投资为主，战略导向上更倾向于实施国内并购。位居印度软件行业前四名内的HCL科技有限公司近年来连续购并了从事BPO外包的英国Liberata公司的人寿和保险金业务部门;以4.4亿英镑的现金出价收购了英国咨询服务公司Axon，进入利润丰厚的咨询服务外包领域。去年10月，另一家印度IT服务公司TCS以5.05亿美元收购花旗集团旗下从事BPO业务的花旗全球服务有限公司。而中国软件[27.24 0.48%]企业自2006年至2009年2月底共实施了36起并购，其中29起是国内并购。只有中软国际、文思创新、软通动力、博彦科技等国内领先的外包企业通过小规模的海外并购，开始在国外市场站稳脚跟。
“比较所有权优势”
视角下的中印企业解读
为什么印度企业通过国际化，比中国建立了更强的竞争优势?我们将国际贸易的核心理论—比较优势理论与邓宁的国际生产折中理论(OIL)进行创新整合，提出符合发展中国家跨国公司理论的“比较所有权优势”理论，试图解释这一现象，并提出发展中国家的跨国公司理论。
我们超越传统的比较优势理论，认为资源要素禀赋可以不局限于一个国家之内，有战略眼光的企业家可以将不同国家的要素禀赋优势通过内部化整合在一起，进一步提升所有权优势。因此，我们理论中的内部化优势也不仅局限于交易成本理论，后发跨国公司的内部化不仅能够降低交易费用，克服外部市场不完全的缺陷，还能整合全球资源，比国内企业创造更多的所有权优势。从这个层面上说，后发企业的国际化不像发达国家跨国公司充分释放、榨取所有权优势，取得李嘉图租;而是在国际化的内部化过程中增长自身的动态能力。这样，我们的比较所有权优势理论就克服了邓宁折中理论中一直为研究者所诟病的静态观点。
邓宁的折中理论还有一项弱点是，其内部化优势仅关注交易成本，忽略了后发企业将不同国家异质性资源整合在一起的企业家精神。虽然这种综合过程可能需要痛苦的学习、消化过程，例如TCL、联想的国际化并购中“鹰的重生”，但可以使后发企业逐步获得国际竞争优势。
另外，我们的比较所有权优势理论也可以解释在全球产业链整合中如何提升企业的竞争优势，后发跨国公司可以内部化不同国家的资源，修正企业的价值曲线，比没有国际化的企业更快地切入蓝海市场。在此基础上，我们建立了本土跨国公司存在的理论依据：本土跨国公司同样可以通过国际化与发达国家跨国公司竞争，不必依附于发达国家跨国公司建立的国际产业链，也不能永远在其产业链分工中的最底端“讨一点残羹冷炙作奖赏”。
提升中国企业
全球比较所有权优势之道
2009年的伦敦G20峰会有着特殊的历史意义：国际关系正在重新排位，各国根据自身的实力与话语权，重新在心理上矫正自己国家在国际社会中的位置。英国首相布朗在峰会后称“新的国际关系已经诞生”。法国《新观察家》杂志记者感叹：“仅仅在上次G8会议上，中国还只是一个二流国家，它还仅仅被邀请来喝(正餐之后的)咖啡。今天—2009年4月2日，中国已经无可争议地成为第二大超级强国”。
中国企业的全球竞争地位与国家的经济和政治地位相称吗?在全球经济衰退、贸易保护主义浮现的今天，中国企业的全球战略，需要根据环境变化寻求新的思路和新的战略：
政府应开放对外投资，简化海外投资管理，克服“丫鬟心态” 很多外汇管理制度都是在我国外汇紧缺的历史环境下制定的，不能适应今天企业的需要。我们有全球第一的外汇储备，如果由创汇企业自主管理，肯定可以更加高效，增强企业的所有权优势。最近政府采取了一些措施鼓励国内企业的海外支出，简化了地方政府批准1亿美元以下海外投资的程序。这还不够，应尽快建立起市场化、法律化的海外投资管理体制，本着公开、公平、竞争、企业自主的原则改进外汇管理制度、进出口管理体制，在融资体系上支持企业海外投资。同时，鼓励民营企业的海外投资可以减少国家外汇储备集中美元资产的巨大风险。
从更广的角度看，正如谢国忠所言，中国政府对各种对外投资的限制是典型的“丫鬟心态”，使企业
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