企业集团一旦陷入这些误读，不仅会影响企业的正常经营，还会回阻碍企业未来发展和壮大。
目前，误读“集团管控”现象比较普遍。这些误读很容易迷惑和误导企业家朋友和业界同行。笔者从事了多年集团管控研究，现总结出六大典型性误读，与读者分享探讨。
1、想当然耳——集团就是大公司、大企业的代称
什么是集团或者说什么样的企业才能被称为集团?这一问题可能在许多人的头脑里都不甚明了。有人认为大公司、大企业就是集团，甚至一些小企业为了追求效果也改名为“某某集团”，一时沦为笑谈。虽然在我国的《公司法》中对“集团”这一概念没有明确的界定，只有有限责任公司和股份有限责任公司的提法，但在企业界与学术界，对这一概念还是有比较清晰的认识。
早在1987年，国家经委在《关于组建和发展企业集团的几点意见》中认为，“企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织”。随后，1992年国家国家计委、国家体改委等部门也在有关文件中对集团进行了界定，认为集团应“由一个大型企业或控股公司为核心组建，经国务院或国务院授权的审批机关批准后，向国家工商行政管理局申请登记”。在中国银监会2004年9月1号出台的《企业集团财务公司管理办法》中将集团定义为：在中华人民共和国境内依法登记、以资本为联结纽带、以母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的企业法人联合体。
虽然这些概念都描述了企业集团的某一方面特点，但其中也难免有失偏颇，例如将企业集团定义为以资本为联结纽带就稍显狭隘，因为集团成员企业除了资本纽带还有委托管理协议等非资本纽带关系。因此，只要有产权或者管理关系的企业群，有集团公司总部，并且总部是具有独立民事行为的法人，我们就认为它是集团。因此，一个小的咨询公司就不能称为集团，它不存在企业群，不存在集团公司总部，不满足成为集团的条件。
2、牵强附会——母公司+子公司=集团
把企业集团简单的理解为母公司和子公司也是当前在管理实践中存在的认识误区。企业集团的组织构架有多种形式，母子公司制只是其中的一种，如果我们将集团的组织形式仅仅局限于母子公司，将会丧失很多管控集团的主动权。因为母子公司制是分别具有独立法人资格的实体，母公司和子公司之间存在的是控股关系，它不同与总分公司制中单一的法人实体，分公司完全受控于总公司的形式，因此，国际上集团组织架构的发展趋势是总分公司制而非母子公司制。
事实上，从国内大型企业集团的变革历史中我们也能看出集团管控的核心趋势是总分公司。在信息技术和优秀的管理理念的支持下，集团的规模逐渐扩大，集团所涉及的产业越来越多，集团更趋向于更具有分权性质的总分公司形式，从集团管控的核心内容来看，总分公司制实行起来也更具效能。因此，如果将集团管控简单的用母子公司进行代替不仅是及其不合理的，而且也不符合我国当前企业集团发展的特点。
实际上，集团管控的集团是有定义的：主体是只有一个集团总部，它是以法人形式存在的;下面有众多的法人单位，若干个管理层级，他们之间有控制与受控的关系，这样一个类似联合舰队的企业集团。集团不是单独一个航空母舰，不是一个规模特别大的企业，也不可能是只有一个法人，这不是我们集团管控研究的含义。企业集团一定是一个联合舰队，有航空母舰、有驱逐舰、有扫雷艇、有潜艇，这样的联合舰队才能叫集团。仁达方略的研究表明这样的集团主要具有以下几个特征：
①、由于企业集团是多个法人单位基于产权等关系联结而组成的企业联合体，因此企业集团具有主体多元性的特征。大型的企业集团拥有几十个甚至几百个法人单位，小型企业集团也往往拥有几个或十几个法人单位。
②、企业集团没有民事权利、也不承担民事责任，只是建立在控股或参股基础上的法人集合。集团总部作为企业集团的核心层，具备法人资格，但它本身并不是集团。集团是总部企业加上所有受控企业群体构成。
③、企业之间的连接纽带很多，如产权纽带、行政纽带、契约纽带、人事纽带等。其中，产权纽带是企业集团各成员单位之间最重要的连接纽带，它是企业集团区别于其他经济联合体的最基本特征。
3、生搬硬套——把什么都叫做管控
在实际工作中，集团管控也是一个常常引起我们误读的概念。经常会听到有人谈论什么品牌管控、国际化管控、财务管控、人力资源管控、信息化管控等等，认为这些概念是“集团管控”一词的引申，但这种认识显然是错误的。集团管控是一个整体的概念，它包括很多模块和内容，这些模块和内容只是集团管控体系中的组成部分，是构成集团管控的有机部件，因此单就其中某一模块而言，其只能称为“管理”而不能用“管控”代替。
那么，集团管控到底是什么呢?集团管控是以战略为导向，从集团组织模式选择、总部及下属业务单元功能定位和组织结构设计、责权体系和关键管理流程设计、业绩评价体系四大关键方面进行科学、系统的管理体系。这里，我们一再强调集团管控应该是一个多种类、多层次管理协调配合相互促进的有机整体，从而在整个集团内部形成一种具有体系化的管理能力。
众所周知，管理学是在自然科学和社会科学两大领域的交叉点上建立起来的一门综合性学科，存在着众多的分枝学科，比如战略、人力资源、财务、供应链、等等。这些学科相互联系但又是相对独立的，不能将各学科的概念、理论混合在一起进行研究或应用。在管理实践过程中，对于出现的财务人力资源、战略供应链等等概念，即没有研究的价值，又混淆企业管理的主题。
集团管控从管理技术的角度来说，也是一门单独的学科，是战略、人力资源、财务、供应链等等学科中的一员，有自己独特的概念和理论体系。所以，不能把什么都变成集团管控，不能说战略也叫管控，人力资源也叫管控，财务也叫管控，供应链也叫管控。什么都叫管控，就将集团管控这一概念泛化了、肢解了，打乱了集团管控理论的体系性，将集团管控在管理实践过程中降低到了运营管理层面。
比如，某些集团企业在进行集团管控建设时，采用了人力资源集团管控或者财务集团管控的概念，并只在人力资源或者财务领域设计管控模式。基于这种设计模式，不但将集团管控的责权体系搞得支离破碎，使之变成一个或几个相对独立的管理条块，具有各不相关的集分权程度;更是将人力资源或者财务等具体运营管理工作提升到集团总部层面，研究其具体操作层面的解决方案，劳神费力的同时忽略了集团总部应该起到的把握全局、宏观控制的作用。
4、望文生义——集团管控就是“管理和控制”
在目前急需集团化管理的趋势下，很多人误读了集团管控的出发点和目的。他们认为集团管控就是要加强管理、控制集团，也就是说要集权，只有高度的集中权利，才能取得体现管理的意义。
其实，这是一种错误的认识。集团管控的出发点不是“管”，也不是“控”，而是通过一定的管理技术，利用特定管理方法来整合集团内部的资源，在充分利用并合理配置资源的基础上，发挥各种资源的最大效能，实现集团价值的最大化。也就是说，集团管控体系是使得集团价值最大化体系，它的出发点是让企业能够基业长青，并保持可持续性发展的态势。
当然，我们不能否认集团管控中的一部分工作是管理和控制。但在管理和控制的过程中，权利的配置应该做到“集权有道，分权有序”，因此权力过分的集中或分散都偏离了集团管控思想的要义。目前企业集团的发展日益呈现出规模化发展的趋势，在这种情况下高度集权的管理模式就很难使集团的各项业务活动及时高效的进行下去，从而阻碍集团的发展。因此，合理的配置权力关系，充分调度内部资源，达到集团价值最大化是集团管控的基本要义。
如果说管理强调的是专业性的话，管控强调的是系统性。管控是什么呢?仁达方略认位既不是管也不是控，而是一个体系，这个体系是动态的。我们可以从任何一个角度切入，在管控与企业价值创造能力最大化之间做比较。怎样才能使价值创造能力最大化?管控是手段。所以集团管控一定不是在某一方面的管理，一定是一个系统的、创造价值最大化的、动态的管理体系。
管控体系作为一个系统，是具有动态联系的要素的内聚统一体，它具有对外在影响因素的开放性与动态适应性，内在构成要素的关联性与集成性等诸种系统特性。因此，企业集团管控体系的建设是一项需要因地制宜、系统筹划和因时调整的过程。
5、鱼目混珠——打“集团管控”的擦边球
集团管控这四个字只有放在一起，才能形成一个专有的名词概念，表达特定的含义，添字改词都不是集团管控。比如我们经常能够看到“集团化管控”、“母子公司管控”等等，都是对集团管控概念不负责任的篡改和歪解。“集团化”是一种趋势，是一个企业在发展壮大的过程中向企业集群过渡的态势;而“母子公司”则是专指在企业集群中具有法人主体地位的企业之间的股权关系。
在集团管控管理实践过程中，我们研究的对象应该是已经形成相对稳定的企业集群，而且企业集群中的企业不一定全是独立的法人主体，那么“集团化管控”、“母子公司管控”这些词语的定义就会存在很大偏颇了。
我在2003年首次提出“集团管控”概念，说心里话，当时自己也不能完全说清楚它的真正涵义。尽管后来我出了专著图书《集团管控》，但由于规避竞争的因素，一些概念故意模糊掉了。想不到，近年来，无论是在
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