企业到了成熟阶段，必须建立自己的企业文化，以谋求企业的长治久安。成熟阶段的企业最大特征是：商业环境的供大于求和企业规模的扩大与管理的吃力。
当企业经过了初级阶段、发展阶段的变迁后逐步成熟起来，企业同心创业、同利求发展的问题基本得到解决，企业最危险的崩溃期暂时过去，但是，企业的长久发展之计并没有得到解决。
到了成熟阶段，企业必须建立自己的企业文化，以谋求企业的长治久安。
成熟阶段的企业最大特征是：商业环境的供大于求和企业规模的扩大与管理的吃力。
供大于求，就必须使企业上下保持一致，为顾客创造价值，使企业本身建立自己的核心竞争力，以创新求得发展，那么，如何才能在供大于求的的环境里求得大发展呢?企业文化是决定性因素。企业需要自己的“经营之道”。
同样的原料、同样的设备、同样的资金、同样的人、同样的渠道，在不同的企业，所产生的效益会大不相同，有的企业欣欣向荣，有的企业则奄奄一息。其根本原因就在于，所有这一切，在企业内部是按照什么逻辑来进行运转的，也就是按照什么企业文化来运转的。
另外，企业规模的扩大，导致一系列的问题，比如：官僚体制、互相推诿逃避责任、互相嫉妒恶性竞争、得过且过无所作为等等行为，因为企业缺少机制和文化，所以员工没有统一的行为准则。
在一定程度上，企业文化和企业的规则与由一些人长期发展起来的传统信念有关。这些企业规则不仅是一个人在企业内部看到的行为模式，也是每个人自发地去敦促他人回到被认可的方式上来。这就是企业文化，它是企业内部潜在的“管理之手”，它往往是自动的、隐性的、不自觉的，但是又具备强大的约束力。
管理专家约翰.科特说：“从更深一层意义上讲，企业文化是一个企业中的人们在潜移默化中逐渐形成的、共有的、含蓄的标准。这些标准构成企业的规则。也就是说，行为规则倾向于反映标准，标准也倾向于反映行为规则”。
我们把企业文化从特征到构建到成型归纳出一套方法，叫：“两个特征、三个来源、一个框架、几条主线”。下面详细来阐述。
企业文化的“两个特征”
21世纪是一个不断变化的世纪，“变就是最大的不变”成为共识。在不断变化的环境里面，如何使企业文化成为公司适应变化的工具，而不是使企业变成一成不变的机构，是所有管理者必须注意的问题。
健康的企业文化有两个主要的特征，其一，公司的管理人员既要内向善待也要外向善待。即，公司的管理人员要深切、诚恳、真实地重视与公司有关的所有人员，而不仅仅是他们自己。换句话说，他们要非常珍视支持自己生意的所有成员，从善待客户出发，到善待供应商、雇员等。因此，企业管理者要朝外看，而不仅仅是朝内看。
这一特征对于产生灵活的、具有适应性的文化是非常重要的。在倾向于以不变应万变的文化中，管理者潜意识里关心的多是自身，在此，他的视野是内向的，关心的是自我的利益。
所以，健康的企业文化的第一个特征就是“为所有顾客，包括内部和外部的，都创造价值”。
其二，进取心和领导权在组织内各个阶层中都真正得以珍视和激励。不仅仅是在上层如此，中层和下层也是如此。在以不变应万变的文化中，领导权并不倾向于被普遍珍视，假如它能被容许，也仅仅是在组织的最上层。
这两个核心特征结合起来会赋予你在一个动荡的环境中继续前进的、令人难以置信的能力。为什么呢?因为人们不仅仅是朝内看，而且他们的注意力也往外看。当他们碰到问题和机会时，就不仅仅是一两个人在做事情，而是能有成百上千的人来着手解决问题，并利用好这些机会。
所谓管理，就是让人跟随你。企业的管理者不仅要善于打仗，还要善于笼络人心，吸引一大批人跟随你，形成强势领导下的核心团队，以团队的力量拉着企业的战车往前飞奔。
领导人总是一个独立的个体。事实上，假如企业高层没有一个强大的团队——没有共同的观点，并且不能成功地让人接受自己的观点，那么，领导人各自为战的情况就很可能发生。假如你在高层管理上软弱无力，而下面有一群非常独立的领导，那么，企业的结局必然是无休止的斗争和混乱。
假如高层有好的领导人，又能与下属合作得很成功，那么，你将在整个组织中找到许多好的领导人，他们为同一目标选择不同的行为。在这样的环境下，你获得不仅仅是一台中心发动机，而是成百上千个遍布公司的小发动机。这样，整个系统的能量将非常强大。
企业文化的“三个来源”
企业文化是一个从无到有的过程。老子说：“天下万物生于有，有生于无”，就是这个道理。企业文化从企业建立之初，往往就打下了一个雏形，它有三个来源：
第一个来源，来自于企业创始人自身
企业创始人从创立企业伊始，就往往以自己的人生阅历、人生信仰和价值观以及管理方式，决定了这个企业的性格。中国民营企业的历史都不长，经历的是从无到有的过程，创始人自身的文化和他所推崇的管理方式明显地主宰了企业初期的发展。
企业创始人如果是讲究诚信的，他的企业就容易形成诚信的企业文化;企业创始人如果是讲究创新的，他的企业就有创新的因子;企业创始人如果是务实的，他的企业就会脚踏实地。。。
中国企业都是“人治的”，都需要“英雄”，属于能人经济，有了英雄的企业创始人，就有了英雄的企业。企业文化的基因就来自于企业的创始人。海尔如此，娃哈哈如此，其他成功的企业都如此。
海尔所坚持的创新企业文化，其根源就来自于张瑞敏的创新;娃哈哈的大家庭企业文化，其根源也来自于宗庆后的家长式管理风格。
总之，在公司成立之初，创业者以战略框架、资源、流程、关系及价值观为对象，作出了“企业家文化”，然后，再逐步形成和塑造后来的企业文化。
第二个来源，来自于企业所推崇和执行的管理模式
一般来讲，中国企业的发展过程都是分为几个阶段，首先是求生存阶段，这个阶段企业要生存下去，依靠的是创业者的能力和水平;过了创业阶段，企业就有了一定的规模，然后，企业就会去寻求系统解决内部管理的方法和模式，最后形成一套有效的管理方式，多年执行下去，企业慢慢地就对企业文化进行提炼和梳理，其梳理的对象就是企业多年的经营管理风格和方式所产生的一切现象和结果。
第三个来源，来自于社会经济文化的发展
随着经济的发展和人们意识的改变，原来的企业文化有可能不能适应新的形势，企业就会对原来的文化进行修正，吸取其精华部分，并结合新的思想和理念，创造出新的企业文化。
2002年底，在创业20周年之际，新希望集团对自己的企业文化做了调整，确立了新的企业宗旨：与客户共享成功、与员工共求发展、与社会共同进步。一直以来，新希望沿袭以前的“与祖国一起发展、与人民携手致富、与社会共同进步”的企业宗旨。
以前的宗旨是企业一片拳拳报国之心，但随着市场经济的发展，随着买方市场的形成，随着人本管理意识的增强，新希望把企业宗旨需要落实到了企业的客户和员工的身上。
概括以上三个来源，可以看出企业文化的形成过程，即，在企业成长的初创阶段自然形成，企业创始人自身带动人与人之间、团队与团队之间的相互协作以及建立良好的人际氛围，并能充分发挥人的能动性，形成文化雏形;然后，企业建立起自己推崇和执行的管理方式，并依靠严密的规范和流程来控制企业运转，形成企业的团队文化。最后，根据社会经济的发展，企业不断调整自己的文化，最终形成企业的个性魅力和文化。
所以，打造优秀的企业文化不是必须找到一套时髦的理论，也不是象设计CI那样就可以设计出企业自己的文化，企业文化很多时候是自发的、潜意识的形成的，企业文化不一定要时髦，也不是空喊两句口号就是文化，而是要把企业文化变成很实在的东西，让它融入到企业的血液中去，流淌在员工的血液之中，变成一种精神力量。
企业文化的“一个框架”
当然，我们说企业文化往往是自发的，并不是说我们对它就不用提炼和创造了。企业文化在企业中自然形成后，我们要有意识地去提炼它，归纳它，并把它制度化、文本化，从而确保它从无形慢慢变得有形，从无意识变得有意识。
同时，我们还要不断地去总结和创造新的企业文化。另外，培育文化的最好方法是不要让它在一开始时就失败——不要让它成为一种内看的、集权的、官僚的文化，要让它真的贯彻落实下去，真正成为指导人们行为的准则。
蒙牛在提炼和贯彻自己的企业文化的时候，就进行了不断的总结和多种方法进行贯彻的工作。蒙牛就整理出了自己的文化框架。
之后，蒙牛根据这个框架，不断完善自己的企业文化。通过文章总结、员工培训等方式进行企业文化的宣导，更为重要的是，蒙牛发展出了“口号”的文化建立方式，在蒙牛的企业内，到处可见一条条口号，比如：“看别人不顺眼，首先是自己修养不够”、“产品等于人品，质量就是生命”、“事前计划、事中控制、事后检查、事完评价”等等口号。
把企业文化全部灌注到这些简单易记的口号中，并使这些口号从大门到车间到财务部甚至到餐厅，使口号无处不在，这样就在潜意识中，不知不觉地把企业文化灌输到员工的心中去了。
企业文化的“几条主线”
企业文化不在于多，而在于精。只有精，才容易被人记住，才容易执行。而且，企业文化要浅显易懂，为了好记，可以把企业文化的精髓总结成几条主线，时刻宣讲，就很容易地把企业文化贯彻落实下去。
蒙牛就给自己的企业文化总结出了三条主线，即“大胜靠德”、“大智靠学”、“大牌靠
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