随着调味品生产企业的发展和市场竞争的进一步加剧，作为市场基础层面的经销商，能否跟上市场的脉搏，成为商海中的赢家？这里需要经销商从以下几个方面去考虑，首先是经销商自身的意识，主要是是对市场环境的认识程度；其次是能否走出家族作坊的世界，引进更多的人才，把小铺子当作企业来运做；第三是能否从坐商向行商转变，提高服务的意识和能力，抓终端，建立自己可控的网络。
一、意识先行
2007年以来，各种原料的成本都在增加，作为调味品行业的经销商来说，其经营成本必然高于往年，目前的市场环境和消费环境已经打破了原有的平衡，做为经销商来说，能否根据现实情况做出适应市场的选择，如何做好自己的区域市场，有没有思路？作为产品流通过程中的中间环节，不仅仅是连接厂家和零售终端的桥梁，更应该是区域市场的营销方面的专家，这些经销商的市场定位是否清楚？
目前国内的调味品行业中还没有出现具有一定品牌影响力的经销商，这可能与调味品行业的分散性特点有关系，都是日常用品，对于普通大众来说，只要质量没问题，能够达到自己日常需要，对于品牌并不重要（特别是农村市场）。但作为经销商，无论自己经营的是什么样的品牌，要想发展，不被市场淘汰，就要具有相对超前的意识，不但要经营厂家的品牌，让它成为自己区域的名牌产品，更要打造经销商本身的品牌。未来的市场必然是品牌的天下，经销商要不断的适应市场，更新自己的观念，放弃小富即安的心态，才能走的长远。
二、建立完整的企业体系
在经营的过程中，很多经销商都是从小做大，甚至是夫妻店开始，随着生意的扩张，夫妻二人已经忙不过来了，最后把自己的亲戚朋友都找来帮忙，这在创业初期可能还不会存在问题，因为规模小，在管理上用亲情约束，这本身没什么错，但当企业上了规模，经销的产品增多，所面临的问题可能就会出现，比如妻子的娘家人，丈夫的婆家人，都是亲戚，如果在业务开展的过程中出现问题，怎么去管理这些由亲戚组成的队伍呢？
因此，经销商要想发展，就要把自己的小铺子当作小公司来运做，你可以没有公司的规模，但要有公司的形式，我们认为需要从以下几个层面着手：
（一）人才引进
什么是人才？可能仁者见仁，智者见智，但有一点是可以确定的，那就是能够为企业带来效益的人，或者说能够在自己的岗位上创造价值的人。经销商的规模有大有小，但无论大小，要想拓展你的市场，你必须要依靠有经验的人来做。那么招什么样的员工才能够适合自己呢？最简单的办法是向厂家的销售管理人员请教，把你自己当前遇到的市场现状、问题、思路告诉厂家的销售人员，他们至少是有“组织”的人，在销售的各个环节，甚至各个渠道都需要配备不同的的人员。你知道了需要什么样的人，就可以向社会招聘，最好的办法是由厂家的销售人员推荐。当然，经销商用自己的人也无可厚非，贤不避亲，只要能够适应企业的发展，能够为企业带来效益，这才是关键。
（二）建立初步的组织架构
随着不断的发展，人员规模肯定会逐渐的扩大，此时面临的是一个组织管理的问题。经销商可能在发展的初期，只有夫妻两个人，但肯定是有分工的，一个主外，一个主内；一个管业务，一个管货款；在出现问题时，无论是厂家还是下线客户，一个唱红脸，一个唱白脸，生意就在这样的环境下做起来的。
当自己的生意两个人已经忙不多来的时候，就需要增加人手，这里很关键，无论是增加几个人，很多老板还是要事必亲躬，仿佛自己不参与，这业务就没法搞定，事实上并不是如此，这样的结果就造成了新进的人员在主观能动性上的依赖性，他们会想着这是老板的事情，这不是自己的事情。因此，当经销商有一定的规模后，必须建立适当的组织架构，明确各层级工作人员的职责范围，把分工问题解决好，老板才能腾出时间与精力处理更重要的事情。
（三）形成内部管理规范
没有规矩不成方圆，那么对于内部管理，主要有那些内容呢？经销商也没有必要大张旗鼓的去建立很多制度，但必须要根据自己的实际情况来逐步的建立制度，本着高效率的原则，我认为以下四个方面是必须要关注的：
1、行为规范
经销商初期规模小很正常，关键是要有做大的理想，而行为规范是最基础的也是最简单的，举手投足即可看出一个企业的规范化程度。总的来说，我觉得行为上可以从以下几个方面着手：语言、精神面貌（衣着、态度、表情等）、维护公司利益、遵守公司制度等。当然这些都是一些大概的内容，制定企业自己的行为规范要从实际出发，避免大而空的现象。
2、奖惩制度
奖惩制度的建立实际是为了加强经销商企业的激励措施，我们都知道大锅饭的结果是大家都不原去干活，反正干多干少都一样。因此，对于目前的经销商企业来说，奖惩制度的建立有利于激发员工的干劲，也符合现实条件下经销商的发展需要。
奖惩制度的建立主要内容包括：一是总的奖励原则，即鼓励什么，反对什么；二是奖励的详细的项目和要求，里面包括奖励的形式，奖励的额度等；三是处罚的原则和内容，主要是对可能发生的会影响公司利益的行为的约束。
3、考勤制度
考勤其实也是约束制度之一，目的是让员工在工作时间上能够按时保质保量的完成。其实对于销售为主的经销商企业来说，考勤只是一种对员工时间上的管理手段，而不是主要的手段。目的是告诉员工要及时上班，保证工作时间。
三、从坐商到行商，三环节要注意
经销商发展的过程中面临的一个重要问题就是从坐商到行商的转变，我们知道目前渠道生存环境中的批发已经走向了没落，特别是快速消费品行业表现尤为明显。调味品作为大众日常生活中不可缺少的一部分，其消费潜力远没有挖掘出来。在经销商走向市场终端的过程中，如何能够提高市场的影响力，在这里和各位探讨一下市场建设的过程中需要关注的几个环节。
（一）服务先行
当经销商开始通过服务终端来提升自身竞争力的时候，其实已经把服务带给下线客户了。但这远远不够，要想服务好客户，就要有服务的方法。
笔者认为调味品经销商要想通过服务来建立自己的市场竞争优势，可以通过以下几个方法来进行：
1、建立客户档案
这是服务客户的基础，其主要内容有，客户的基础资料，如姓名、电话、位置、店名、店主的性情等；客户的销售记录，内容为每次送货的记录和送货的频率；客户的终端表现，客情关系等等，通过客户档案的建立，经销商可以很清楚的知道每一个客户的基本情况以及销售情况，对于客户有一个清晰的认识。
2、替客户着想
通过对客户的基本情况和销售记录的分析，就可以测算出客户多久需要补货，在客户的货物即将销售完毕的时候及时的把货物送到，这不但可以提高客户的忠诚度，同时也对自己的销售有所提高，其实时间就是销售机会，如果货物晚送过去两个小时，可能这两个销售所发生的销售都为竞争对手所得。当然对于某些客户的特殊需要，尽自己所能给予满足，如帮助客户顺便带一些调味品外的货物，前提当然是不能本末倒置，本来要给客户送10箱调料，却要给他带50箱方便面，可能就不太合适。
3、教给终端客户方法
最重要的是经销商处的业务人员能够指导终端进行销售的规划，如用什么样的话术才能更多的销售产品，如何进行陈列等。要不断的培养自己的销售人员不仅能够把产品销售到终端，更能够帮助终端把产品销售到消费者的手中，这对终端客户才是最实惠的。
（二）成本控制
成本控制并不是让经销商死死的看着自己的毛利，而是在发展的前提下，做好各个层面的成本控制。经销商面临的成本主要有以下几种：房租、人员工资、车辆折旧、办公费用、销售费用（促销活动）、运输费用、损耗等。在这些成本是中，有些是刚性的，如房租；有些是弹性的，如办公费用、销售费用等，这些是可以通过一些管理措施来降低的。
如何把成本降下来，通常有两种做法，一是迅速扩大销售规模，用规模优势来抵消各个方面的费用，一是通过内部控制来降低费用，提高控制后留下的毛利。对于经销商来说，大部分面临的是区域市场，无论是经济实力还是市场运做的实力，从规模上来降低成本可能存在一定的障碍（上规模的经销商可能问题不大），但通过内部控制，却是完全可行的。
内部控制就要从细节着手，从小事做起。比如随手关灯、关水，复印纸要两面用。对于能够降低成本，提高工作效率的方法，要加以推广，同时对相关人员进行奖励，最好形成一种奖励机制，促使员工都能献计献策。
（三）业务规范
这是制度建立中的重要部分，这是保证经销商企业在市场上竞争力的关键因素。我想业务规范主要包括以下内容：
一是市场开发的原则，选择什么样的下线客户来经营自己的产品，通过什么样的方式来赢得下线客户的认可，先做那个区域，先做那个渠道等等，同时也包括业务人员工作标准及日常作业、管理流程等。
二是市场管理的原则，包括送货，退换货以及窜货的管理等。
三是内务管理，主要包括行政、仓库、财务等这些支持部门的管理，在业务规范的过程中，可能要打破他们惯有的思维方式，以满足业务发展为中心目的。
制度的建立，主要通过对业务的规范，让员工的一切行为都有据可依，逐渐形成习惯，进成为一种标准，那么这就形成了一种经销商企业独有的内部管理体系。
制度是刚性的，但人是感性的，这在经销商发展过程中非常重要，规章制度只是一个杠杆和衡量标准，也要从情感上进行管理，这不但便于沟通，也便于员工从心里对公司产生认同，这种认同就减少了管理过程中的刚性，促使员工能够自觉的维护制度的“尊严”。
当然在制度的执行与管理的过程中，不能一成不变的去遵循过往的东西，要根据市场的变化，甚至是公司的发展的需要而修订这些规则，以期能够达到与企业发展同步的目的，管理不是目
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