1996年的中国，整个市场上几乎响彻着同一种声音，那就是三株口服液，它的巨大光芒和声音，已然覆盖了全中国。那时，全国上上下下都在学三株，讨论三株。是年，三株创造了企业增长2000%、年销售额80亿元的奇迹，其中，农村市场销售额占了60%以上。然而好景不长，不久就传来常德一老汉连喝八瓶三株口服液而至死的消息，全国顿时掀起质疑三株的浪潮，三株这艘当时的“航母”，终因调头缓慢，撞上冰山乃至沉没。十年弹指一挥间，曾经唱响中国大地的三株已经灰飞烟灭，只依稀在人们的脑海中留下一点残象。
再次提起三株，并不是如人们所料的那样将之作为一个失败的教材来老生常谈。仔细研究过三株之后发现，人们对三株的认识往往简单化了，许多人认为三株的营销就是地毯式广告轰炸的土方法，三株的覆灭就是因为“常德事件”导致的，整部三株发展史就是一个危机公关失败的典型案例等等。
事实并非如此，三株短短几年的发展，就创造了前无古人后无来者的80亿销售额的奇迹（就连现在铺天盖地的脑白金也不过五、六亿），这没有一个相当完善的营销体系是无法完成的！而且它所撬开的竟是广阔的农村市场，并不是具有相当购买力的城市市场。
今天的摩企，正面临着城市市场沦陷而不得不把重点转移到二三线县市和广大农村市场的状况，众多企业面对这个巨大的市场，却无计可施。具体原因，一是中国实行着最为严格的户籍控制管理制度，农村和城市之间人口流动性较低，导致城乡之间的人文观念、风俗习惯、消费心理等，相差甚远；二是农村居住相当分散，千人以下的集聚地人口，居然占农村人口的80%左右；三是中国各地历史悠久，专区之间，甚至县与县之间，村与村之间，在消费习惯、人文观念方面，都存在着差异；四是整个农村整体的销售规模庞大，但是销售量极其分散，人均消费能力仅为城市的1/5-
1/8，有的落后地区甚至更低，消费产品与城市要求大相径庭。同时还有交通和通信不便、社会治安、分销渠道不畅、缺乏有效宣传媒体、广告受众文化层次偏低、市场不易控制等特点。
面对如此的市场状况，现在再来研究曾经以“农村包围城市”战略而一举成名的三株，是否具有特别的启示意义呢？三株成功的农村营销是否对摩企有着借鉴意义呢？我想是肯定的。隔行不隔理，三株的营销手法是众多保健品企业学习模仿的对象，同样也会对摩托车行业有借鉴作用。现在，我们就从摩企的现实状况入手，来研究如何借鉴三株营销从而更好的开辟农村市场。
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摩企的现实状况
众所周知，我国摩托车市场状况可以综合概括为：城市市场萎缩，农村市场开发不力，产品同质化严重，竞争尤其是价格竞争激烈，利润空间逐年缩水。
1、城市市场大幅衰缩
全国近170多个大、中城市发以环保和安全等理由，停止给摩托车上牌或者对摩托车使用提出更加来历的限制条件，使得销量减少，同时也使城市摩托车市场过早地进入了“衰退期”。
2、竞争激烈，市场混乱
由于产能严重过剩。为了充分发挥这些过剩的生产能力，不少企业采取低价倾销，导致无序竞争步步升级，国有、民营、合资，重庆、江浙、广东等板块互相拼杀，品牌战、价格战、广告战、服务战风起云涌，一浪高过一浪。另一方面，外企不断涌入，抢建技术中心、零部件采购中心和产品出口基地，欲借用我国摩企的种种优势和便利条件，生产质优价廉的产品与国产摩托车展开竞争扩大份额，侵蚀我国市场。
3、产品同质化现象严重，技术开发投入严重不足
我国摩托车车型种类约1.5万种，但很多实际上是一种原型车的翻版和复制。简单重复，千车一面，水平一般是我国摩托车品种的特点，真正个性且能作为企业标志性的产品屈指可数。对于高端产品，特别是大排量的产品几乎是空白。自主开发能力差，自主知识产权严重缺乏。据统计，世界500强企业投入科研的经费占销售收入的比例一般在5.5%－10%，而我国仅占1%，技术开发投入严重不足。
从以上问题中可以发现，由于城市市场的缩小，众多企业几乎同一时间将目光投向了农村市场，但由于缺乏对农村市场的开拓经验以及受限于购买力等因素，价格战便成了企业竞争的常规武器，出现了象卖大白菜一样卖摩托车的情景，致使行业利润率不断降低，而利润的降低又导致了研发费用的不足，无力开发新产品，同质的产品又必须面临着激烈的价格战……摩企陷入了价格战的恶性循环之中！
那么，摩企如何才能走出这个怪圈，摩企的机会在哪里呢？
根据05年11月25日北京发布的"中国摩托车市场需求和品牌知晓、喜爱状况调查结果"，我们发现两点重要信息：一是摩托车行业在我国有很大的市场空间，县城及农村是摩托车企业开发的主战场，摩托车已成为这些地区的主流消费工具；二是在消费者心目中还没有产生有足够影响力的品牌，喜爱品牌不集中，缺乏众望所归的优秀品牌。
从中可见，中国摩托车行业现在面临着两个绝好的机会，一个是尚未完全开发的农村市场，一个是还有很大的品牌提升空间，操作得当的企业有望真正成为行业第一品牌！因此，摩托车企业要想真正崛起，领先同行业，就必须坚持两条腿走路的方法：一方面，针对农村市场推出受欢迎的大众车款，满足农村路况差、载客量大、可靠性高、价格低、维修方面的特点，努力开拓农村市场，将之作为主要利润市场；另一方面，减少摩托车的品种细分，重点推出少数赶超国际的主流车型，用以开拓城市市场和国际市场，更是用来提升品牌的竞争力。结合以上具体情况，我们借鉴三株经验，来看如何具体开发农村市场。
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三株营销的启示
有人将三株的营销简单的概括为“三件法宝”，即电视专题、企业小报和义诊活动。但在笔者看来并非如此简单，相反，三株当年的营销理念在当时已经相当超前，完全是现代营销与中国农村情况的完美结合，在三株的营销里，可以依稀看到关系营销、一对一营销、文化营销甚至整合营销传播的影子。
在三株帝国倒下至今，以及三株时期以前，比较大的保健品企业，都是把主要精力放在城市市场推广上。三株并不是这样，1995年，三株刚刚在北京及华东沿海发达地区站稳脚跟，吴炳新就大胆做出了一个当时很有争议的决定——挺进农村市场。也就是这个决定，成就了三株的辉煌，也是农村市场的告捷，让三株成为真正的中国保健品大王。可以说，三株是迄今为止，在中国农村市场取得过最辉煌业绩的企业之一。 现在，我们从三个方面具体分析三株的农村市场策略。
1、三株的成功首先得宜于健全庞大的营销网络的建设。
在中国农村，地广人多，看似最具有市场潜力，可是低下的消费能力、不通畅的道路更别说广告通路和销售网络，让诸多对此垂涎三尺的企业，徘徊再三，最终无功而返。崇拜毛主席“农村包围城市”战略思想的吴炳新，显然更具战略家的眼光和能力，他并没有匆忙地靠硬性广告开路，而是耐下心来，花了将近一年的时间来构筑他的营销网络。
三株公司的组织网络是基于地理区划和人口密度建立的，这张网络密集地分布在整个中国大陆地区（西藏除外），当年吴炳新有句名言：除了邮政网，在国内，我还不知到有哪一张网还能比我的销售网大？有了这张空前巨大的销售网，三株公司对市场的开发结果真的可谓是“天网恢恢，疏而不漏”，成就80亿，完全在情理之中。
三株的营销组织框架大体为：
营销公司设总经理、副总经理、人事部、终端部、财务部、市场部。
总经理——主持全面工作，侧重外联，负责检查大队、广告管理。
副总经理——负责公司的日常工作。
人事部——主要由负责人员管理的人事部门和检查大队组成。
终端部(企划部)——负责公司市场营销和广告宣传整体的企划，审批具体的广告宣传方案。广告部作为具体的广告运作部门负责诸如专题片的拍摄等工作。
财务部——设财务科(货款结算)、财务管理科(下属各单位财务人员的管理、监督)。
市场部——公司具体营销的运作单位。一般根据所辖地区又分若干部(如济南分三部及一个单列区。一部：负责市区；二部：郊区；三部：周围五县)；部以下所辖的县、区，再设立若干个办事处；每个县、区的办事处下面，设立若干个工作站，负责乡镇或街道办事处的宣传。市场部负责10件以上产品的批发。
办事处只能负责10件以下产品的零售、报纸投递宣传，收集典型病例。作为基层经销单位，办事处要详细登记购买者的情况，反馈给工作站，以此调整宣传侧重点。
工作站的主要任务就是报纸投递、组织义诊等宣传工作，其实质上是宣传小分队。工作站作为三株营销网络中最基层的一级机构，并不负责三株口服液的销售，主要工作就是投递报纸、组织义诊等宣传工作。工作站配有专职企划员、宣传员，专门调查辖区内有多少居委会、自然村，有多少住家户，一年中要确保报纸覆盖若干次。企划员要随时搜集成功的病历上报。
启示：可以看到，三株的营销网络可谓是层层推进，呈树状结构深入到每个市场终端。在中国，市场竞争很大程度上表现为渠道竞争，尤其是农村市场，由于地域分散，经济状态原始，商品种类相对较少，人们的消费理念还没有或是说还没有条件转化到品牌消费的程度，在这种情况下，渠道的建设显的更加重要，谁给消费者提供了便利，谁就掌握了市场。
当然，保健品与摩托车毕竟属于两个不同的行业，保健品的利润空间要比摩托车高的多，加上近几年的惨淡市场，除了几家实力较强的企业之外，众多的企业要构筑如此大的营销网络已经不现实了，同时，也没有完全的必要。
这是因为，对于多数农民来说，摩托车的购买占用了他们相当的收入，是绝对的“大件”，因此，他们在购买时往往十分慎重，更愿意到附近的主要市场购买，便利性并非其购买的主要因素！所以，镇级市场
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