公司文化，通常被视为管理的软件。在我看来，他实际是最硬的硬件了，因为他可以帮助处理跟公司至关紧要的态度和行为方式，尽管这些态度和行为方式看似不那么具体。
我对文化定义就是“融合于环境地做事的方式”。一个公司通常不会拥有太多成型的文化，更多的是随着时间发展起来的一套习惯。
但是，创建成功的公司文化，并使之成为市场中的一个真正有异于别的公司的文化，就意味着需要经营这种文化，促进这种文化，并不断的加强这种文化。
创建所需要的公司文化非一日之功，也不是空口白话，下列是提供想法和很有希望促进行动的五个问题：
问题1：我们目前的文化是什么？每一个公司都有自己的文化。
一个会议代表曾经告诉我：“我们没有文化。我们那个地方的人都毫不在乎文化这件事。”
“那就是你们独有的文化。”我大声说道。
明晰，客观地审视你所在公司现有的文化是个好的开端。为什么不让你的员工去描述—或多或少都描述下。你也可以征求顾客的看法。
哪点是你喜欢的，哪点是你不喜欢的？并概括下哪些需要保持，哪些不可取以及哪些需要改进。
问题2,：我们理想中的公司文化是怎样的？需要建立一些核心的文化价值。
出色的领导者能把公司为之奋斗的整个文化框架说明清楚，虽然有时只是一些引导性的准则或者价值的导向。虽然如此，最好的文化能够让公司走得更远，并通过建立更好的行为方式让公司文化得到支撑。一个卓越的例子就是Zappos，一个在线美国零售商，他把公司文化浓缩为10个核心价值（阅读ZapposCEO Tony Hseih 写的一部好书, “传递幸福”后，你就会发现他们公司的文化在公司运营生产中的作用。）
核心价值可以为可行的或者不可行的行为方式提供指导---经验表明这同样更有效地帮助管理员工工作。再次声明，那些行为的主体很关键。不能只把他看作是管理方面的事。
不要天真地以为弄些假装时尚，附庸风雅的人堆放在海报里，贴在接待室的墙上，就可以促进团队合作。
这需要行动和实践，不只是口号。很明显，Enron一个出名的价值观就是言行一致。不光用嘴说，更要落实在行动上。
问题3：我们看重什么？
行事方式体现了出公司文化价值的员工应该给以奖励。曾经在你的团队中出现完成所有目标和计划的人么？但是因为他们达到目标的方式让别人无路可走，让同事灰心，不安，而最终成为一个不安的因素。如果只追求结果，无视这种员工的行为方式，那么我们就是在自找麻烦。
成功的公司奖励结果，也奖励其间的符合公司价值观的行为。一个灰心丧气的企业主管曾努力让他的手下去获得顾客的欢心，过程甚为挣扎。“企业员工按照公司文化价值来做事的奖励是什么？”我问。他看起来很迷惑。通过跟他手下员工的谈话，发现努力让顾客心满意足的回报就是无穷无尽地工作。
成功的公司庆贺他们的优胜者。他们鼓励，承认，支持和奖励那些跟公司核心价值一致来升华和行动的人。
同样地，他们处罚那些行为方式跟公司文化不一致的人。你们公司是怎么处理这种不一致的呢？如果没有任何处罚，那么只好希望那些不一致的行为方式不要添加麻烦。
问题4：体系和流程是正面还是负面的影响？把企业文化融入到评估和维持业务的方式中。
公司文化的核心也应该是薪酬体系，反馈体系，评价流程，晋升标准，招聘和选才过程的核心。你在未来的员工身上是否能看到跟我们的核心价值吻合的东西？举个例子。
“这个问题，许多公司说正在处理，但是实际上是嘴上说得好听，真实的情况是做得很烂。”Richard Reed如是说，他的公司Innocent是一家奶昔生产商。该公司有一系列关于员工的的刺激和奖励机制，以此来支撑和促进他们的核心价值。
回到Zappos：在入职的过程中，它提供给新员工3000美元的离职费。一方面他让员工全身心融入公司的目标及文化；另一方面，道不同不相为谋，他们也准备着让不符合公司目标和文化的员工拿着离职费离开公司。
问题5：我们的领导树立了什么样的榜样？
这是一个很严重的问题。许多的企业领导只是嘴上说正确的事，但手上却不去做。在有些追求这种理念的公司，就是如此的领导作为榜样。他们核心价值张贴得哪里都是，而且在每个场合都拿企业文化说事。他们认为他的员工不是依靠他们说的去判断他，而是他们做的，更重要的是，员工看见他的所作所为。
最后，关于公司文化价值的问题，想怎么着手解决呢？何不把问题记在下一个管理的日程上，或者提上下一次公司会议的议程？
实践出真知。
（责任编辑：）