2006年12月4日，百度突然高调对外宣布，将于2007年正式进军日本搜索引擎市场，启动国际化战略与Google和雅虎展开海外竞争。在过去的几年里，中国企业因为走国际化之路而备受瞩目的事件还有，2004年TCL集团收购法国汤姆逊公司的电视机业务、2004年底联想收购IBM PC事业部、2005年8月阿里巴巴兼并雅虎中国等。很显然，全球化已经成为众多中国龙头企业的共同选择，而其中的重要途径，就是实施国际并购。
《全球的未来——亚洲经济的下一个挑战》的作者弗兰克·里克特表示：“他们(中国企业)这样做是正确的，随着世界市场的日益开放和持续的服务全球化，如果不具备全球化的经营规模，就将面临失败的危险。对于众多中国企业而言，竞争环境正在被强大的变革动力所改变，而在新竞争环境中胜出的关键，无疑是国际化战略。”
国际并购警钟已响
不能漠视的是，最近发生的事情证明，在中国企业热衷于海外扩张的今天，曾经进行国际并购时的雄心壮志，现在多已变得举步维艰。
2006年11月28日，雅虎中国宣布，刚刚上任40天的总经理谢文离职，由阿里巴巴集团资深副总裁曾鸣担任代理总裁，这已经是雅虎中国在2个月内经历的第3任主帅了。不过，与雅虎中国频繁换帅相比，阿里巴巴总裁马云面临着更为严峻的挑战。2006年7月，美国技术投资银行Piper Jaffray发表报告指出，在中国搜索引擎市场份额中，百度以55%排在第一，Google居次席占24%，雅虎中国仅占7%。
马云曾在2006年9月底表示，要“用2到3年的时间让雅虎中国获得成功”。他在说这话时遇到的困难是，雅虎中国在被阿里巴巴合并前是赢利的状态，而目前月亏损约1千万元人民币。
与马云同时遇到相似困难的，还有TCL集团董事长李东生。2006年10月31日，TCL对外宣布，因为自收购以来其欧洲彩电业务累计亏损达2.03亿欧元(约合20亿人民币)，将对欧洲业务进行重组，终止除OEM以外的一切彩电业务。此前，TCL集团与阿尔卡特建立的移动电话合资企业因为无法停止的亏损，在合作仅仅9个月之后，于2005年5月宣告解散。
雄心下的美好愿景
马云曾毫不隐藏他的国际化梦想，他表示为公司取“阿里巴巴”这个名字，就是因为他的目标不只是在中国，而是为了日后进行全球的商务贸易。在收购雅虎中国时，马云说：“Google的崛起已经让我看到，竞争的格局在悄然改变。我们必须寻找到一个全球的战略联盟，并且最好是一个搜索引擎，以避免被可能的竞争格局排除在外……收购雅虎中国可以满足所有这些梦想。”马云认为收购雅虎中国是阿里巴巴国际化过程的必修课，因为“雅虎的搜索引擎是未来国际化平台和品牌的保证”，“即使现在不这样做，以后也还得做”。
与马云不谋而合的是，李东生曾说过极其相似的一句话：“全球化这条路一定要走。今天不走，明天也要走。”
当然，中国企业不能仅仅为了成为国际化企业而进行收购。李东生在TCL收购汤姆逊彩电业务时曾说，“(海外收购带给我们的)优势就是获取产业核心技术和海外的销售网络”，他认为再加上TCL低廉的人力成本以及巨大的国内市场，将会是一个双赢的收购结局。
值得研究的是，中国企业的海外并购并不都是失败的。在被认为成功收购IBM PC事业部后，联想集团董事会主席杨元庆于2006年9月11日，在北京举行的“2006中国企业高峰会”上解释他们当时进行收购的动机时，把提高利润率比做“从毛巾里拧水”。他表示，2004年，联想在中国个人电脑的市场份额已经超过30%，在此基础上，每增加一个百分点都是异常困难的，因此国际化是他们唯一的机会。“当收购IBM PC事业部的机会来临时，我们紧紧抓住了它。”杨元庆补充说。
弱势所逼的出征
在中国企业纷纷外出收购时，研究专家们也没有闲着，他们试图找出这种经济现象背后的规律。
华东师范大学商学院学者陆学平和金润圭研究认为，中国企业进行跨国并购的主要原因有4个：一、中国企业为了获取产业核心技术、资源和品牌等战略资本；二、中国企业借收购开拓海外市场，抬高股价获得融资，享受国内税收优惠政策等；三、中国在近10年中强劲的经济增长带来了充足的外汇储备，为中国企业的海外并购提供了财力支持；此外，中国劳动力成本低廉，正好可以趁机收购国外那些苦苦支撑的制造型企业。不过尽管有上述中国企业进行国际并购的种种利好因素，中国企业的国际化之旅还是注定充满艰辛。
中国社科院世界经济与政治研究所康荣平表示，由于国内市场和资源的有限性，中国企业在发展到一定程度后，只能走国际化道路，别无他选。但因为现代商业语言和游戏规则都是由西方制定的，中国企业又没有海外并购的经验，使得这唯一的一条道路也是最难走的路。此外，在近20年中，随着改革开放脚步的加快，中国的国内市场充满了激烈的国际竞争，诞生于这个时代背景下的中国企业，其国际化道路必将比发达国家的企业艰难得多。
《金融时报》首席亚洲事务评论员居伊·德·容凯尔的观点与康荣平不径相投，容凯尔说：“亚洲企业不应急于进行国际化并购。因为即使是经验丰富的企业，要顺利完成本土企业的整合已经很难了，跨国并购对他们来说无异于难上加难。更何况中国的历史还没有教会中国企业从容应对国际化收购这一任务。”
前英国《金融时报》中国区主任、中国观察家詹姆士·金奇的观点似乎能对此做最好的诠释：中国制造企业进行国际化并购，并非强者出征，而是弱势所逼。
TCL的典型性教训
在中国企业进行国际化并购的所有案例中，TCL在欧洲的失败似乎最常被用来警醒后来者，对于其经验教训的探讨也是最多的。
上述华东师范大学商学院的两位学者表示，除了普遍认为的TCL集团收购的海外资产存在管理和债务问题，和没有获取汤姆逊彩电业务的核心技术外，很重要的一点便是，TCL集团国际化发展的脚步是情势所迫，并不是其最佳的战略选择。
上海交通大学安泰经济与管理学院教授张德成在详细分析了TCL欧洲的失败原因后，指出TCL的驻外管理者不具备足够的经验和能力，也是导致TCL欧洲受挫的重要原因。
在中国企业自身原因之外，康荣平以联想的国际化收购成功为例说：“联想之所以在收购后表现良好，有一个非常重要的、也是评论家普遍忽略的因素，就是联想的合作伙伴IBM出于战略考虑对中国市场兴趣浓厚，不愿意看到联想的收购以失败告终。在这点上，汤姆逊就不同了。”
不可忽视的新兴市场
在TCL集团为欧洲的惨败头痛不已之时，中国最大的电信设备供应商华为已经在国际化竞争中高奏凯歌。数据显示，2006年上半年，华为在国际市场的销售额达到32亿美元，占总营业额的62.7%。并且，通过与西班牙电信公司以及拉美地区的电信运营商开展合作，华为正逐渐进入拉美市场。
事实是，华为的成功并不是巧合或运气。麦肯锡咨询公司印度新德里办公室董事亚兰特·辛哈在2005年的一份报告中称：“新兴市场从来不是国际化道路上的障碍，恰恰相反，他们是发展中国家企业非常重要的起点。世界新兴市场中注重价格的消费者和竞争激烈的经销环境，可以很好地锻炼那些寄望国际化的发展中国家企业，让他们具备在其他市场上赢得成功的竞争能力。正如知识管理专家约翰·斯里·布朗和约翰·黑格尔所言，新兴市场是培养企业竞争力的温床。”
沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈尔对于中国企业的国际化并购比较乐观，他于2006年10月在北京演讲时，给中国企业领导者提出了一些建议，即在走出国门之前先搭建一个强大的国内平台，进行国际大规模收购之前先进行小范围的海外收购，把失败看作是国际化收购的学费。马歇尔·迈尔表示，全球化不是一蹴而就的某种技巧，而是长期经验积累的结果。
也许，中国的企业领导者应该重温一遍彼得·德鲁克45年前的那句关于商业的真谛：“商业目的的定义只有一个，那就是创造你的客户。而市场既不是由上帝创造的，也不是由自然或经济力量创造的，市场是由企业的经营者创造出来的。”
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