从范易谋查账和签修订协议的策略可以明显看到财务高管的特性——喜欢用数字、文件等事实证据说话，从账务开始研究企业的状况，并制定对策。有媒体评价，范易谋是一个生硬得不懂妥协的人，而生硬可能就源于其多年的财务高管经验，一切用数字说话。
宗庆后最近很是郁闷，在不少近期的财经访谈节目中，其都暗示自己不太喜欢一个叫做范易谋的人。一场围绕娃哈哈和法国达能的纠纷让曾经叱咤风云的宗庆后辞去娃哈哈合资企业董事长职务，也让范易谋一举成为近期最具知名度的跨国企业高管。
范易谋究竟是何许人？他原本是达能集团全球CFO，2005年起任职达能亚太区总裁。任职后，范易谋立即做了两件事：一是从当年6月开始对娃哈哈相关企业全面查账；二是与娃哈哈集团再度签订《商标使用合同》的修订协议。此后，双方的激烈纠纷由此展开。
从范易谋身上，我们可以看到浓重的CFO色彩。由CFO接替出任总裁、CEO，已成为很多企业转换领导班子时的选择，这些接替者很多时候会以CFO的特性去处理问题。CFO成为CEO是否会成功，已经成为一个话题。
沉默者说话
在众多场合中，CEO和COO大多会代表企业发布信息、接受采访，但CFO始终隐藏在幕后，却又清楚地了解全局，即便偶尔露面，CFO也是寡言少语，略带神秘色彩。
CFO不仅要对外沉默，保障机密不会泄漏，甚至对内也要保持一定的沉默性。
“尽管同事之间大家都熟悉，但有些员工希望透过财务了解跨范围的数字消息是不可能的。”曾经在安永任职审计师，目前是美标亚太区财务分析师的刘谐平告诉《第一财经日报》，比如员工薪水数据，财务部门相当清楚，可由于有些部门是根据个人绩效衡量收入多少的，所以每个员工薪资高低有别，个别时候，假如有员工咨询他人薪资情况，财务是拒绝透露的。
然而当CFO一旦坐上CEO的位子，他就要成为一个“说话者”，即发言人。对内、对外都是如此。他们会不会有障碍？
记者在采访了不少财务高管后发现，这些平日里鲜少露面、沉默寡言的人，其实都很能说会道，善于沟通几乎是每个财务高管的必备特性。
因为财务部门是一个企业内部与其他各个部门发生关系最多、面最广的部门，比如各个部门发生费用的申请、计算、做账包括员工的薪水等，都与财务有关，另外，专业的财务人员会根据每期报表数据、应收账款，判断某些产品是否滞销，并反映给市场部门，作出快速战略调整，CFO的报告关系到企业发展方向，是带动企业资产积累的眼睛。
何谓CFO风格
据不完全统计，约有1/3的CEO都出身于CFO。因为财务官对企业很了解，而且掌握重要商业机密，CFO的一切工作都应该向董事会负责，并取得董事会的支持，所以当企业的“一把手”需要更换时，董事会很愿意让CFO来“救火”，成为新任CEO。
有资料显示，惠普公司主席兼CEO卡莉·菲奥莉娜辞职后，董事会任命公司CFO罗伯特·韦曼任过渡时期的CEO兼公司董事；家乐福总裁兼CEO的丹尼尔·伯纳德正式辞职后，CEO一职由公司CFO琼斯·杜丹接替；爱立信(中国)有限公司总裁杨迈由于心脏病突然逝世，其职务暂由高级副总裁兼CFO霍仕盟兼任；硬盘制造商迈拓(Maxtor)首席执行官Mike Cannon辞职，首席运营及财务官Paul Tufano立即被任命为总裁及首席执行官；通用汽车任命原CFO瓦格纳担任CEO，这位并非地道底特律“汽车人”出身的财务人，开始成为这家全球最大汽车制造商的掌舵者；平安保险在上市前，接任马明哲总经理职务的就是公司原CFO张子欣等。
“这些人应该都有相类似的特征，比如看重财务数据、作风偏保守等。”搜房网财务总监关兰告诉《第一财经日报》，相信数字和一些硬性指标应该是出身财务人员的高层很难挥去的影子。
其实从范易谋查账和签修订协议的策略可以明显看到财务高管的特性——喜欢用数字、文件等事实证据说话，从账务开始研究企业的状况，并制定对策。有媒体评价，范易谋是一个生硬得不懂妥协的人，而生硬可能就源于其多年的财务高管经验，一切用数字说话。
“我觉得从企业的角度看，范易谋本身并没有做错，他是从财务角度去做事，而且财务首先考虑的是企业内部控制，所以范易谋的举动很容易被财务从业者理解。”关兰说。
CFO转型CEO成败探寻
假如将一个企业比作一个人的身体，那么CEO相当于大脑，统领全局；CFO则是收集信息并向大脑作出有效反馈的眼睛；而COO好比执行任务发出市场策略的嘴，三者良好配合则企业大有可为。
那么是让“眼睛”替代“大脑”好，还是让“嘴”替代“大脑”好呢？
“我觉得CFO对公司内部架构以及核心状况都有最真实的了解，所以让其接替CEO是有优势基础的。”TNT南方区财务总监杨靖超认为，CFO在转做CEO之后，更加需要注重的是战略战术和市场营销，而这些可能是CFO相对COO而言，比较欠缺的，因此CFO若接手管理企业，必须淡化硬性的数据意识，更多关注市场全局，而能否转型成功，要看个人的性格和发展。
《首席财务官》近期指出了CFO接替CEO后的“十大败局”，比如CFO会以所谓的“新保守主义者”自居，故意压低增长预期；在公司经营主管会议上，仍习惯于说“不”，而不是说CEO常说的“自古成功在尝试”；多年会计生涯所养成的不够强势、谨小慎微的个性导致业务部门逐渐坐大，出现问题不敢管，难以形成整体一盘棋的格局；进行一项具有决定性意义的收购时，患得患失，将收购价格压得过低，可能最终导致项目流产；大力推行以数字说话的管理，各部门负责人每月均须拿出80%时间整理报表、编撰经营分析报告，无暇顾及业务；习惯于用ROI(投资收益率)来看待一切公司经营事务，任何一项被视为有闲置可能的资产和人员都被提高了利用率等。曾经就有年薪丰厚的CFO自主创业失败的事情发生。
“其实不能一概而论，十大败局的观点有其道理，但关键要看个人和企业，比如一个需要冲劲和活力的新企业，也许更加懂得营销的COO会比较适合转型为CEO，带领企业飞速发展，但对一个已经稳步发展的成熟企业，可能CFO接替CEO更为合适。”关兰说。
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