2007年五一长假刚过，电动车市场开始陷入沉寂，到六月上旬，状态仍然低迷。尽管2006年的五月中下旬至六月，电动车市场也曾遭遇节日后的短时低潮，但2007年的形势似乎更加严峻，上游供应商、生产企业急，商家们更是忐忑不安，2007年的电动车市场何时走出低潮，2007年旺季到底能收成几何？
不管是焦燥或是惶然，最晚到流火七月，2007年电动车“大局”基本可以“定形”，是绝地反弹，还是“长期熊市”，将决定着2007厂商们是继续气势如虹、大干快上，还是韬光养晦、以待时机？
电动车迅猛发展的数年来，首遭挫折，行业的“成长烦恼”、市场的“爆冷”，让电动车产业链上每个环节，从狂热中冷静下来，主动探索何去何去，如何应对？
其实电动车这个大热的“生意”，从2006年开始，已不再有“盲人瞎马”都能赚钱的“好运道”了，“最前线”电动车经销商们，早就感受到了重重压力，也在积极求索解决之道。本文从经销商角度，探讨处于不同区域、不同市场时期、不同市场阶梯经销商的“致胜之道”，对于渡过眼前“难关”、对于迎接越来越来的“困难”与“考验”，都有价值和意义。
电动车区域市场，按市场周期进行划分，大致可分为三类；按经销商所处于市场阶梯，亦可大致分为三类：
第一类：三国演义——相对成熟的市场
这类市场起步较早、市场容量大，市场增幅开始趋于平缓；市场上有三家或三家以上大经销商，形成“主要势力”，彼此间形成“差异”，巩固、维系住了各自的“忠诚顾客群”，占据了高利润市场的大部分份额，具有对区域市场左右、引领的能力；从消费上来看，呈现出几种主要的消费类型，比如，认品牌，认性价比，认服务，在这一基础上，消费多样化、个性化的特征日益显著。
经销商按实力划分阶梯为一线经销商、二线经销商、小经销商，除此之外，还有新加入者。
相对成熟的区域市场，主力经销商间的竞争，不可避免。如何保卫己方“胜利果实”，持续扩大地盘，主动进攻竞争对手或从容化解“敌方”攻击，是一线经销商的重要课题。
一线经销商中的第一名，看似风光，实则要时刻面临“后生”的挑战，坐稳老大宝座，并非易事，“老革命”面对“新挑战”，如仅凭经验和资历，原地踏步，非常危险。以山东市场为例，L曾一家独大，不但是济南市区的“老大”，网络覆盖全市，网点多选市辖各区的繁华地带，店面面积大，租金昂贵，全省网络亦相当广阔，销量首屈一指。但短短数年，济南市区，禹欣泰、海润、东方、阳光车业等迅速崛起，瓜分市场，禹欣泰、海润等高速成长的经销商，更迅速在全省建网，与此同时，由于种种原因，L的全省网点节节败退，分销商或叛离或挣扎在存亡边缘。市场激增时，虽有压力，但不致落败，然遇到市场低迷，“摊子”小些的，尚可“节衣缩食”，以渡难关，“船大者”极易“搁浅”。
“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品”，做为第一梯队的老大，想保持自己的市场地位，须将自身对比优势，不断加强，并转化为市场标准，加高竞争门槛，多一层保护屏障，掌握市场话语权。事实上，发达区域市场的一线经销商们，一直在有意识提高自身竞争力，特别是服务水平。比如，将电池保用期延长到24个月、电机保用终生，灯泡、闸线、辐条等易损件免费；比如，设立24小时服务热线，提供上门服务、设立客服基地等等，但有意识将服务优势转化为服务标准，并进行着力推广者，少而又少。某省商家们联合推出《**省电动自行车消费争议解决办法》，可视为一种服务标准，但出于种种顾虑，牵头者亦不愿意去推行这一“标准”，《办法》虽有，束之高阁。
欲做标准制定者，须得有为行业用心出力之胸襟，才能带领自己及“兄弟们”走得更稳更远。
一线经销商的第二名、第三名，要突破老大的“封锁线”，当第一名优势显著时，弱势的第二名、第三名，运用差异化策略，回避正面冲突，另辟蹊径，可开拓新天地。比如，你是强势方，网点建在“成熟”的繁华区，成本极高，我是弱势方，则选择有潜力区域设立网点，或者选择相对偏远的地方，一方面大幅度降低建店成本，另一方面，通过在你的外围布点，施行有效拦截。再比如，你靠网络覆盖率取胜，我则集中兵力，着力打造优势区域，你以自建店方式布网，自行培育市场，我则以商超方式建店，利用商超之客流与信誉，迅速突破；你在36V市场上势不可挡，我则抢做48V市场。2006年我们成功帮助客户，运用差异化策略，在产品定位、网络建立、价格体系、促销手段等诸多方面，与势力强大的竞争对手，形成差异，避免正面交锋，从而在48V类别市场做到第一名，建立着显著的区位优势，形成了一套成功的运营模式，就此顺利走出低谷，开创新天。
运用差异化策略，在某一类别市场，迅速成长为第一，则为自己开辟了宝贵的生存、发展空间；与第一名实力相当的第二、三名，甚至可以采用颠覆策略，打破旧规则，建立新秩序。
相对成熟市场的二线经销商，要获得大发展，撼动一线经销商的地位，迅速上位，相当困难。好在市场离真正饱和、高度竞争、刺刀见红，还有较长时日，且市场多样化、个性化趋势日益明显，二线经销商，成为稳定的“中产阶级”，现阶段，依然可能。二线经销商，可采用跟随策略，只要跟得快、跟得准，仍可轻松分得一杯羹，当大众消费市场已无力竞争时，在细分市场耕耘，亦会有所收获。现阶段，相对成熟市场的二线经销商们，大都面临着中高端市场（高利润市场）巨头垄断、低端市场（低利润）价格比拼的态势，两头向中间挤压的市场格局，因此，二线经销商抢先在应低端市场建立品牌与信誉，主动拉低高端市场利润，努力扩大生存、成长的空间。
小经销商在相对成熟市场，日子是最难过的，往往看到单车出厂价、零售价间利润可观，愿意直接与厂家打交道，殊不知，厂家很难给小经销商有力支持，而小经销自身亦无力承担高额的市场运作费用，因此，坚持一年半载，扔进去十几、二十万元，屡屡更换品牌，不见起色，黯然退出，此类经销商不在少数。这一类别市场的小经销商，要重视的不是“利润”，而是“风险”，重要的不是“赚大钱”，而是“稳赚不赔”，因此依靠大经销商，做加盟商或分销商，不用操心市场运作，做好终端零售，稳稳当当赚钱，不失为一条出路。
新加入者，采用差异化策略，进入市场的机会较大，也较易在某一新类别上做出成绩，当然确有实力者，也可运用颠覆策略，建立新的游戏规则，但前提是，深谙旧规则，能抓住“软肋”。比如电动车行业的大经销商，部分具有省级代理权，但一般除其所在地外，其余的网点大都为分销商，所谓连锁，仅仅是销售同一品牌的产品罢了，谁能建立起真正连锁经营的格局？这个行业，能否出现以经营电动车为主的“国美”、“苏宁”……？
即使是相对成熟市场，依然存在新的销量增长点与市场机会，比如“电池瓶颈”的突破、分类管理信号的日益清晰、细分市场的可能性、城郊与农村市场的高速增长。跳出有限的圈子，新的空间，还有大把机会。
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第二类：东周列国——高速发展的市场
这类市场发展快、市场增幅较大，但往往稳定性较差，领先品牌更替频繁；经销商的格局呈现出“诸侯割据”，此消彼长的状态，实力相差不大。领先品牌更替频繁，经销商实力相差不大；消费上相对盲从，顾客购车时缺少标准，容易形成跟风。
在我们连续跟踪调研的区域市场上，一些区域市场的“销量第一”品牌，几乎每年更新一次，今年还是赫赫有名的行业名牌，明年就变了寂寂无名的杂牌子车，仅仅靠一个“低价”，就能把市场冲击得七零八落。从这种市场状况中可见，暂时领先的经销商们，都未能建立起明显的相对优势，消费者弄不清楚“哪家可靠、哪家保险”，因此，只能是“你方唱登罢我登场”，“东风压倒西风”时，消费者跟“东风”，“西风压倒东风”时，消费者跟“西风”。
高速发展的区域市场，有胆有智者，抢占网点、客源、广告资源，则能在成本较低之时，建立起压倒性优势，从而获得迅猛发展，成为区域市场领袖。我们曾调研的河南*县，一个并不富裕的小县城，一条电动车集中路段，不足二十家的大小门面，新日独占三家，门头广告牌非常醒目，除此之外，另一主要路段，新日还有一家店面；一进县城，迎门而来高炮广告的正面，是新日；县城市区最繁华一条路段的路牌，是新日的广告；当地县电视台打开，是新日的广告。一个小小县城四家店面，似乎不可思议、有些“疯狂”，但销售数据是：5000多台的年销量，比第二、三、四名加起来的总和还多。取得这样的销售业绩，投入的费用是多少？区区6万元（不含租金）。
高速发展的区域市场，有智而谨慎者，建立并巩固起核心优势，精耕细作，则有机会成为中坚力量。那些只看到眼前利益唯求赚钱者，则会昙花一现，成为匆匆过客，更为可怕的是，某些区域，大多经销商市场初期只求图利，一上来就价格厮杀、恶性竞争，结果导致市场严重受伤，迟迟难复元气。
稍有实力的经销商，一般店里都有三五个产品品牌，事实证明，对经销的几个品牌，平均用力，最终哪个品牌也做不大，因此，欲做领袖，应采用舍弃策略：
不要企图做大手中所有品牌。
重要的不是单车利润，而是总体销量；关键的不是今天能赚多长，而是在这个行业可以做到多
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