市场在升级，企业在升级，企业由小到大，由弱渐渐转强，企业的规模变得越来越大，这些，都决定着除了在营销方面作提升变革之外，企业还必须在组织管理和企业机制方面做变革。
初级阶段的企业象一个小孩，象一个幼儿园班级，到了发展阶段，企业发展成了中学，如果还用幼儿园的管理办法和机制去管理中学，那会出大问题。必须用中学的管理办法去管理中学。
企业需要在管理机制、组织架构和人才等各个方面进行变革，进行提升，使企业的内部管理能够跟得上企业的发展，跟得上市场的逐步壮大。
没有一成不变的市场，也没有一成不变的管理。对于企业来讲，所有一切，唯一不变的就是变。企业要变。不变，市场就会逼着你变，与其被逼着变，不如率先变、主动变。
制定企业远景，为企业指路
人，如果没有理想，就不能走得更远。企业，如果没有远景使命，同样不能走得更远。
初级阶段，企业依靠的是老板的人格魅力，依靠的是创业的激情；随着企业的不断发展，企业内部的各种问题逐渐暴露出来，老板的人格魅力已经没有最初的号召力了，企业的向心力逐渐在减弱，此时，必须有共同的上下一致的企业远景使命，才能帮助企业走得更远。
那些具有远见卓识的企业，在其远景使命中保证了企业稳定不变的“企业存在理由”，不管外部环境如何改变，不管企业的市场和战略战术如何因时而变，但企业存在的理由不能变，这个理由，是指引企业不断前行的灯塔，是指路的明灯，所有的人，都在这个路标的指引下，不断向前行。
就象一支队伍出征，“名不正则言不顺”，必须给自己的奋斗和拼搏找到理由。太平天国的失败，不仅仅在于太平天国内部的不团结，还在于太平天国没有提出自己的革命纲领，即革命的目的，仅仅依靠“天父之子”等内容，是不能够发动绝大多数民众来支持你的，不能得民心，就不能得天下。所以，左宗棠曾经在出山之前投过太平军，希望能帮助太平军提出自己的革命远景，可惜杨秀清拒绝了。
但是，这样的远景规划并不是空洞的口号，并不是一般企业所说的“做世界一流的企业”。口号是不具备感召力的，不具备感召力的企业远景等于没有，甚至比没有更糟。
我们来看一看世界一流企业的企业存在理由：
惠普的企业远景是：“公司的存在不仅仅是为了赚钱。惠普的存在理由是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情：创造一种产品，提供一种服务，概括而言，是要做一些有价值的事。惠普之道就是对个人的充分尊重，对质量和信誉的追求，对责任的承诺，以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献。”
所以，企业远景应该是人性化的，容易理解的，事实上，一个构思良好的远景使命包含两个主要部分：围绕企业经营宗旨的价值观和生动的未来前景。
价值观往往来自于企业的创始人。价值观是企业领导者对组织设定和确立的重要信条，它代表着企业发展和管理的指导原则；它也是创始人内心深处崇尚的理念与原则，是企业持续发展的源泉。
宝洁公司是美国蜡烛制造商普罗克特与肥皂商甘布尔合资成立的，这是两个具有强烈宗教信仰与道德观念的人。他们创建宝洁的三大价值观至今仍然是宝洁之道的基本内容：雇佣具有优秀品质的人，重视内部选拔；支持公司员工拥有明确的生活目标和个人专长；提供支持和奖励员工个人成长的工作环境。
创立IBM的沃森是一个清教徒，他提倡的“大家庭文化”为每一个IBM员工制定了严格的行为规范和道德规范：永远保持对员工的尊重，不断追求为客户提供高品质的客户服务；力争产品精益求精。
不管社会如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的公司中，企业价值观不会变，它代表着企业存在的理由。
企业的未来远景，则是包括企业对内对外的价值共同体的共同远景。企业对内是员工，对外是政府和渠道成员及上下游伙伴，企业结成内外价值共同体，利益共同体驱动企业“站得高、望得远”，企业远景必须是内外共同体的共同远景。
价值共同体将企业领导者的价值观转变为共同取向与意志，提炼出共同的远景使命，对内形成员工凝聚力，对外形成价值链的凝聚力。
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管理及机制的不断变革
1、决策机制的变革
初级阶段，企业由老板一个人说了算，老板要独裁，决策时由老板说了算，本阶段企业的核心竞争力就体现在老板的个人能力上。我们把它叫做：“军政期”，就是老板独裁。
到了发展阶段，团队已经基本成熟，将材林立，能够独挡一面，这个时候，企业的决策要讲民主，机制要完全建成，企业文化也要定型，企业要依靠企业文化和机制进行管理，企业走上一条完全规范化的康庄大道。
在这个阶段，企业领导人的人格力仍然发挥着重要作用，但决策机制应该向着正规化方向发展；老板就不能独裁，而是要部分独裁，既要有民主，同时还要有集中。老板要善于集思广益，多听别人意见，决策、执行体系由一人决定转化为企业骨干共同商议、共同决策、分工执行，企业老板最后拍板决定。
这个时期我们叫它为“训政期”，即仍然是老板说了算，但老板要发挥骨干团队的集体作用，吸取集体的智慧，决策最后由老板拍板。老板既要充当一个最后决策者，又要充当一个调动员工集体商议的协调者和激励者，更要成为一个布道者。
老板既是运动员，也是教练，要培训员工，使企业不断学习，不断进步。
2、组织再造，发挥系统效率
企业在成长期，需要用“规矩”来治理企业，这个时候制度和规范就非常重要。
组织再造就是企业处于发展期需要倾心打造一项系统工程。组织变革与设计要解开的就是困扰企业的“一放就乱，一统就死”的管理死结。可以说，中国企业经常表现出的企业策略在执行中控制不力，与长期组织流程设计有密切关系。组织流程设计建立在健全的组织框架上，这个框架是流程的骨骼，而每一个细致清晰的职位描述和相应的制度规范则是它的血脉。
科学的流程必须符合以下原则：兼顾效率与权力制衡；尽量减少管理中的事务重叠或真空地带；具备责权相统一的制度基础。
目前，我国企业组织结构较多地采用金字塔型，严重阻碍了不同部门和具有不同知识结构的人员间的接触和交流，不利于信息的流动和传达，防碍了知识的更新和应用。这就需要组织变革，积极探索与推广层次较少的扁平型组织、成员之间能有效沟通的网络状组织、有利于鼓励内部创新的半自治组织、无固定边界的非正规组织，等等。
而在组织流程的再造中，要适用一个原则：“中国理念，西方标准”。既不能照搬西方的管理模式，也不能完全以情治企，要实行法治与人治的有机结合，以人为本，移情于法。中国式的流程管理还要保留职能管理的各种优势。
毕竟在西方国家企业执行的流程管理很大一部分还依赖了先进的企业资源管理软件，中国企业在使用管理软件方面不能照搬，中国的企业组织再造要做到，确定主要流程和支持流程，避免流程太细。以主要流程规范企业的组织架构，建立企业整体流程绩效的管理标准；处于主要流程的各部门，保持职能导向的管理方式，以控制流程再造过程中的各种风险。同时，企业的流程和管理不要弄得太复杂，要容易懂，用浅显的语言，形成文本化。
娃哈哈将组织变革称为“敏捷管理”。娃哈哈是一个没有营销中心，不设品牌经理的企业，这么大的企业，只有四个管理层次：决策中心、市场中心、制造中心和服务中心（包括采购、物流和财务）。
同时，娃哈哈实行的一套典型的以营销为平台的企业组织形式，对内高度计划管理，对外高度市场运作。
其主要运作流程如下：杭州总部设立销售总公司、企业管理办公室和供应部三个运作中心。每月月初由销售总公司提出当月销售计划，在月中确定具体数目，企业管理办公室把销售公司的计划下达给娃哈哈设在各地的生产分厂；同时，企管办依据该计划向供应部提交采购清单，由供应部统一在全国采购并划拨给各分厂。各分厂则根据销售公司的指令将货物运送到指定地点。
对外高度市场运作，指的是“全国营销一盘棋”，所有销售分公司归总部领导，其计划的下达、人事的任免均与生产分厂无关，这样生产分厂无权进入销售领域，保证了娃哈哈的销售政策的统一，并且防止了窜货现象的发生。窜货控制住了，渠道的价差体系就能正常运转，从而能有效管理经销商。
建立这套组织结构的核心要义就是：“集中经营，统一营销”，它采用的是一种扁平化的组织形式。
从娃哈哈的管理模式中可以看出，企业管理机制一是要简捷，二是要容易控制，不要搞得太复杂，合适的就是最好的。
3、建立内部同利机制
发展阶段客观上要求企业迅速建立机制力的建设，企业机制力的建设往往要以损失部分创业者的利益为代价，而这一矛盾对于企业创始人来说是痛苦的、致命的，所经受的考验是全面的，很多企业和企业创业者都过不了这一关。
历史上成功企业的发展经验告诉我们，保证相对公平的同利机制是企业能够稳步发展的最重要基础，解决好同利，才有可能真正意义上的同心、同道和同志。才有可能企业上下同心，劲往一处使，力往一处用。
企业要建立完善规范的绩效考核制度，建立起同利的机制，合理的分配利益。让员工分享企业的经济成就。在分配上，不能搞平均主义，要将质量、产量、消耗、效益、基础管理等五大指标层层落实，逐级进行定量考核，并与工资奖金挂钩，实行责权利三位一体。
这是一个方面，另外一个方面，企业还可以让员工参股，比如：娃哈哈宗庆后自己持有30%的股份，员工持有20%，高级管理人员持5%，其他的归国资局。
蒙牛也有一个
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