九十年代，销售经理收到的直接报告越来越多，但能给予日常指导的机会却越来越少。这就意味着业务员须比以往更独立地工作。
他们必须把原本由销售经理做的战略决策承担起来，担当更多的营销职能，并负有更大责任去制定目标、取得绩效。要想成功地履行这更为广泛的新职责，业务员必须学会自我管理。
自我管理的基础是授权。通过对业务员授权，使之自主决策并参与经理的决策，我们便开始运用一种强有力的自我管理工具，即渐进目标管理（简称PGM）。
PGM指导业务员如何成为高效销售管理者。所谓“渐进”指一系列连续的目标，即从一个（季度）目标到另一个目标，最后在年末达到最终目标，如“增加十五个新顾客”。这些单个目标最后可达到一个具体的企业目标，如“使税前利润提高15%到20%”。
创造性目标
员工在PGM中有两层目标。日常目标包括完成销售定额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售管道上增加潜在顾客。创造性目标就是给业务员施加压力，促使他们向新的区域开拓。长远来看，这些区域会增加销售。例如，办一份为某行业潜在客户服务的业务通讯，就是一种创造性目标。
除目标层次外，PGM目标制定中还分为两种目标范围。现实范围内的目标在一定时间内，一般业务员按理说都可完成。理想范围的目标则意味着非凡的业绩。如果说在某一时期接三个大单是现实目标，接五个单就是理想目标了。
PGM系统要求业务员必须为每个目标确定现实和理想范围。这就迫使他们认真考虑如何完成目标，并帮助他们更切实地了解哪些目标可以实现、哪些无法实现。
业务员在PGM系统中设定目标时，往往较强调日常目标而不是创造性目标，因为这给他们增加了压力。那也无妨。业务员学会制定有效的日常目标已属不易。乍一开始，不要挫伤他们的积极性，要求他们制定更有创造性的目标。
但几个季度之后，他们如果仍然停留在日常目标的模式之中，你不妨委婉地督促他们设定一些更有创造性的目标。以下问题可指导业务员 制定目标：
你想在年底有何成果？所有季度目标都应服务于年终目标。
要取得这些成果有哪些障碍？
你的销售区域有哪些优势和不足？何种目标能扬长避短？
如果本季度比上季度无所进展，对实现最终目标有何影响？
在上季度完成的目标中，哪些是渐进式的？
你是如何取得这些进展的？
对上季度没能完成的目标，你有无别的方法可以使之实现？
要业务员用这种战略性问题来考察其销售区域，确实不易。业务员习惯对定额、销售线索数和电话拜访次数等作决断性反应，但不习惯超前思维。对于提高长期效率来说，这种超前思维很有必要。PGM系统有助于他们放眼未来，而非只盯着眼前情况。
要帮助业务代表确立创造性目标，需要多些时间考虑上述问题，着重点那些存在障碍或没有创意的地方，从而引导业务代表致力于实现更为困难的长期目标。
业务员追求创造性目标时，要给予足够的鼓励和支持。与他们一起努力。经理如果与业务员一起努力，比只会发号施令，更能令业务员工作热情高涨。
对实现创造性目标的业务员要予以嘉奖。将季度性目标与奖金挂钩，无疑强调了目标的重要性，鼓励他们不断实现这种目标。
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我雇了位业务员，他叫汤姆。在完成导向训练和培训后，我让他定出前九十天的目标。
汤姆雄心勃勃，不到半小时就拟出了他的目标：
1.对公司所有产品进行推介，不需任何协助。
现实目标：90天；理想目标：60天。
2.与自己销售区域内的所有顾客接触，了解其满意度。
现实目标：90天；理想目标：60天。
3.增加销售额，从50万提高到100万以上。
现实目标：100万；理想目标：130万。
我觉得这些目标没一个是现实的，但我什么也没说。让业务员从自己错误中吸取教训很重要。
90天后，我发现他一个目标也没能达到。这时，我就象个教练一样，问他在实现目标时遇到了什么障碍。
汤姆认为，他低估了我们复杂的技术和产品实用性，致使没能完成第一个目标。公司没能给他提供所需的展示设备，因而在设备抵达之前，他不得不靠反复拜访来吸引住顾客。结果，他没有多少时间接触客源，也就没能完成目标二。当然，也就无法达到预想的增加销售之目的，即目标三。
当我得知他遇到了业务员本身无法克服的障碍时，便马上采取行动，让汤姆在谈话后两周内，就得到了他需要的展示设备。
于是，汤姆又坐下来制定了新的目标：
1.增加销售额，从目前的60万增至100万。假定平均销售额为二万，我需增加二万个销售线索才能增加40万的销售额。如果每八次拜访能产生一条销售线索，就须拜访160次。
现实目标：100万；理想目标：150万。
2.把销售经理的推荐信发给所有顾客。
现实目标：二月份；理想目标：一月份
3.限期向销售经理和应用部经理展示设备。
现实目标：二月份；理想目标：一月份。
这次的目标现实多了。注意，汤姆这次详细地描述了要实现某项销售活动所要做的事情。
一方面，业务员渴望自主和控制权；另一方面，又需要信息反馈和指导。PGM使二者之间达至平衡。因此，在该系统中，业务员可自主确立目标，并自行评估实现目标的情况。这样，他们感到自己能对自己的成败负责并加以控制。
经常性的反馈
同时，经理应经常向他们提供反馈信息，以确保他们没有偏离通往成功的道路。经理是顾问和教练，而不是指手划脚者。
PGM系统中所达到的目标是对业务员进行年终业绩评估的基础。由于业务员自己制定目标，并且全年中不断收到有关进展的反馈，因此年末总结在其意料之中。
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