婚姻上有一个“七年之痒”现象，意思是男女因经热恋而结婚，进入第七个年头时，婚姻进入第一个危险期。我们的企业也一般有个“三年之痛”，即所谓的“疯一年，乱一年，偃旗息鼓第三年”。
有关人士预测，中国民营企业有60％在五年内破产，有85％将在10年内消失。这些数字决不是危言耸听，据权威部门统计，我国民营企业平均寿命只有2.9年，也就是我们常称的“三年之痛”。套用“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”这句老话，中国的民营企业是“疯一年，乱一年，偃旗息鼓第三年”。
天眼狼道实战营销团队常年专注于食品饮料及日化行业的研究，所以对快速消费品企业有一定的熟悉度。拿每年两次的全国糖酒会来说，几乎每次都会有一个或多个企业在会上掀起狂风巨浪，但是，大部分企业都经历过“三年之痛”，三年之后，很多企业要么龟缩于某个小区域市场，要么根本就看不到踪影。如旭日升、海南恒泰、北京牵手、青松岭、吉林龙鼎、通化京京松仁露、飞儿馍片、红了网络饭饭等，虽红极一时，亦免不了在市场的浪潮中销声匿迹。
其实，作为新企业，因为经验等种种原因可能导致企业经历“三年之痛”应当是可以预见的事情，那么在初期就应当想办法规避——这就是我们平时所说的风险与危机管理。我们所希望的是，与其需要我们建立风险应对机制，倒不如首先考虑如何在企业的经营过程中就将“三年之痛”的风险降到最低。
下面，我们给那些正准备大干一场的新企业提出一些建议，希望能够有所指导与启示。当然，我们也希望相关企业能够与我们进行沟通与探讨。
一、“三年之痛”原因解析
“战胜自己=成功”是我们常说的话，我们针对那些经受过“三年之痛”的企业进行研究和分析发现，导致他们最终走向“偃旗息鼓第三年”的原因很少是因为产品问题、一线人员能力问题、其它品牌的竞争问题，等等，而大多是在于企业自身的原因。原因大致如下：
第一，区域广泛而缺乏重点
产品上市之初即广招兵马，然后将人员派到全国各地，甚至是全国建立销售机构，希望通过全国性的区域市场拓展来一举迅速实现销售规模，这是很多企业经常采取的战略。但他们没有考虑到的是，这种将企业人力资源、资金资源分散的做法，事实上分散了企业资源的威力。在营销管理学上，“马太效应”是常被营销管理和企业经营者挂在口头的寓言故事，特别是一些成功的企业，表现在对区域市场的支持上，他们大多将有效资源集中于最能产出的区域市场上，从而取得应有的效益；在毛泽东的游击战略指导思想上，也是“集中优势兵力”。但有许多企业反而是采用了只遍地撒网，而不懂重点捕鱼，最后的结果是，产品到处都是，但能够扎下根的很少，企业缺乏长期生存的根据地，市场业绩上广种却乏收，导致“三年之痛”。
第二，空中与地面严重脱节
在央视甚至同时在各地方台投入广告是许多企业开始时喜欢采取的策略，希望通过广告来快速提高品牌知名度这一点并没有错。但是，空中广告一定要有地面加以配合，如地面宣传与促销、渠道的精心建设、人员的直接推介等。否则，在现今信息泛滥导致消费者的大脑对信息不堪重负的情况下，空中的广告就会象重拳不断地打在棉花团上——只见拳头飞，却不见任何效果。
这是严重的品牌没有落地的现象，企业经营者对营销的认知只停留在有广告就有一切的阶段，如当年的旭日升，广告过后，大多市场尚不见产品，地面支持更是乏善可陈，在企业难以持续支付大量广告费用的情况下，资金链短缺导致企业的衰败；现在的红牛，虽人人皆知，但由于其品牌宣传始终停留在高端，地面宣传与产品推广缺乏下移，在功能饮料行业即使经营十多年，其市场业绩仍然没有达到如王老吉相近的业绩，实为憾事。
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第三，策略缺乏可执行性，甚或不切实际
“拍脑袋”是许多企业老板的惯病（当然不缺成功案例），而市调又被认为浪费人力物力又难有效益的事情，所以国内很多企业不屑去做，最终导致很多企业所制订的策略与实际市场存在着严重的脱节情况。笔者早期曾在海南恒泰任省级经理，当时公司总部经常会策划一些针对全国市场的营销策略与宣传促销方案，但是，真正能够与笔者所在区域市场适宜的策划方案几乎没有，幸亏笔者所在的大区及时进行调整才不至于脱节得严重。即使作了调整，最后的结果也不太好。现在想来，当时总部的相关部门根本就没有到一线进行过任何调研，这种闭门造车、但无论是精力还是资金投入都很大的东西，如果效果好的话，那肯定是蒙上的。这是恒泰最终消亡的重要原因之一。
第四，对经销商的渠道作用认识严重失误
通过经销商开发（甚至采取“套”经销商的手段）迅速实现大规模的回款，是很多企业给下面一线人员传达的信息。因这种有意或无意的要求导致业务人员为体现业绩让企业产生了一大批经销商“忽悠”高手成为企业的宠儿，为完成量的指标也助长了业务人员为那些“忽悠”高手们争取较多的政策和利益。但下一步呢？没有了，轻视了，被经销商忽悠了，就将市场几乎完全交给经销商了。我们知道，“市场是厂家的，销售和利益是经销商的”，如果不能将产品分销到零售商的货架上，不能够为消费者所认识并购买，这种库存转移只能够是一锤子买卖。浮华过后必是昙花一现，市场不能持续，何来企业的持续？
第五，忽视执行力的提升
蒙牛成功的重要原因之一就在于其强大的执行力——在强大的执行力下，蒙牛每个部门、每个营销机构、每个营销人员均能够将总部的营销策略最大程度地执行，这样，企业所投入的资源就能够最大程度地产生实际效果。但我们很多企业从上到下都存在着执行力低下的问题，于是，再好的策略、再好的方案，一步步走下来，一步步被打折扣，相应的，企业投入到市场的资源效果也一步步被打折扣。如果浪费资源，最终会将企业的资源浪费殆尽，从而使企业走向困境。
第六，市场管控严重失控
某饮料企业在华北市场投入大量的电视广告宣传，派出强有力的人员进行市场开发，但是一年以后即迅速退出市场，这其中除了其它如产品质量等原因之外，其中一个重要的原因就是市场管控严重失控。据了解，其在北京市场负责配合经销商进行餐饮店开发的业务员，虽然月薪只有1500元，但通过截留市场投入费用所得却高达5000多元，这其中还不包括经销商截留的部分。如此严重的资源浪费，其市场效果肯定好不到那里去，一年之后的退出也变的理所当然。
企业的市场管控失控还包括：对市场的了解不力，对市场的指导不力，对经销商的控制不力等等。
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