长翅膀的不一定是天使，他有可能是鸟人。
有能力的员工未必是好员工，他很有可能也是一个长翅膀的鸟人。
公司是鸟人的高发地带，任何一家公司，任何一个场所，你都会遇到一些富有才干但桀骜不驯的人。有时，他们的工作效率与质量比最平庸的员工还不如；有时，他们能够处理公司中最为棘手的事情。
没办法，因为他们是鸟人。因为他们是公司里不可或缺的人物，或者是业务骨干，或者是技术高手，又或者掌控着关系公司发展甚至生存的资源。
所有的老板都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人--如果老板不会管理鸟人的话，那么公司里只会留下一些平庸之辈，最终丧失竞争的优势。
所有的员工也都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人--如果员工不会管理鸟人的话，那么你就很难与他们达成合作，最终吃亏的，很可能是你自己。
所有的鸟人也都面临着一个共同的课题：如何管理鸟人--如果鸟人自己不会管理自己的话，那么一旦环境变化，优势丧失，鸟人就会变成一只死鸟，被大家揪住尾巴从窗口扔出去。
什么是鸟人
我们通常所公认的鸟人，至少要符合两个条件：第一是自由散漫，缺乏自我约束；第二则是存在着不可替代的价值。
第一个特点是由于第二个特点所造成的，很多情况下，有些自恃能力或其他方面有着优势的员工并没有意识到自己的“随时可替代性”，就恃才傲物地试图挑战公司管理，付出的代价往往是非常惨重的。
只有不可替代性的员工，才会迫使公司让步，从而为他自己赢得了足够的“鸟”的空间。但是，随着公司的发展，一旦鸟人的不可替代性丧失，那么鸟人的前景就非常危险了。所以说，鸟人与公司的博弈，就表现在鸟人努力扩大自己的不可替代性，而公司却在努力减少这种不可替代性的过程之中。
鸟人这种东西，是特定环境的产物，没有一个可供鸟人扑腾翅膀的天空，就算是你有鸟人的心态，也未必有机会进化成为鸟人。
对于一个存在于书本上的理想型公司而言，鸟人是没有理由存在的，因为理想型的公司已经过滤掉了每一个员工的独特价值，并将公司定位于一个标准化的市场范畴之上。
但是在现实中，首先市场环境不是标准的理想化模式，其次公司的发展更不可能一步到位，内部的管理也只是管理学教材上的研究对象而非结果，这就意味着，管理者终将面临着鸟人的挑战，不管他们是否有这种足够的心理准备。
遭遇鸟人
2006年春，张先生带了一笔60万元的款子，自己在国家专利局申请的专利及模具图纸，到了深圳之后开疆破土，成立了一家名为菲洛尔的小电子玩具生产企业，而且产品一上市正如他所料，立即就有大买家全部包下，于是张先生志得意满，自信人生二十年，会当击水三千里！
但是麻烦很快就跑来了，张先生的玩具产品被检测出有害金属含量过高，会对儿童的生长发育造成伤害，如果要解决这个问题的话，成本不堪重负，企业除倒闭之外别无他法。
众所周知，对管理者而言，如果得不到关键上司的支持和帮助，就难以真正处理好与部下以及权力范围之外的其他人的关系。
遗憾的是，经理们与上司的关系，往往非但没有成为一种资源和支持，反而成为冲突和问题的起源。对于试图通过有效领导改善组织现状的经理人而言，如何处理好与上司的关系成了新的挑战——一种还没有被充分认识的挑战。
了解上司
要建立和维持良好的上下级关系，你首先要掌握上司的工作目标、工作方式和优缺点等——这似乎不言自明，可是好多人并不这么去做，从而给自己带来不少麻烦。
请看下面这个例子。某企业聘用一个业绩出众的营销管理精英担任企业副总裁，其目的是解决企业在营销方面存在的问题。该企业由于财务状况不佳，刚被一家大公司并购。总裁迫切希望打一场翻身仗，授予新上任的营销副总足够的权力——至少在开始时是这样。根据其以前的经验，营销副总裁准确地指出：企业需要提高市场份额，为了实现这一目标，首先需要强化产品管理。因此，他制订了一系列针对增加大客户的价格策略。
当企业利润率下降而财务状况依然没有起色时，企业总裁开始给这个副总施加压力。由于副总坚信只要市场份额升上来，这种困难自然会得到解决，所以他顶住了压力。第2季度，利润率和利润额依然没有起色，总裁收回了价格制定权，他制定了一套不考虑销量多少的产品利润率指标。副总发现自己被总裁架空了，他与总裁的关系开始恶化。实际上，他认为总裁的决策很荒谬。不幸的是，总裁的新价格策略也未能提高产品利润率。到了第3季度，两人双双被解雇了。
此事过了好久，那个副总才知道改善营销状况只是总裁的工作目标之一。总裁最迫切的愿望是迅速提升利润。另外，他事后才知总裁如此不顾一切地追求短期目标是出于企业和个人2方面的原因。在集团公司中，这位总裁强烈主张并购，如果并购后效益不好，他的个人名声就会受到很大威胁。
在这个案例中，副总裁起码犯了3个常见错误：1.他仅凭表面现象获取企业信息；2.他对不了解的情况主观臆断；3.这也是最致命的，他没有主动去了解上司的工作目标。结果，这些失误使他选择的营销策略与总裁的工作重心实际上相去甚远。
只要事先主动了解上司的目标、难题与压力，这类问题是可以避免的。要做到这一点，你需要伺机请教上司及其周围的人来检验自己的推测是否正确。同时也必须注意观察上司行为所透露的各种信号。
了解上司的办事风格也非常重要，特别是在你换了一个新上司时。比如，有个办事极有条理、一丝不苟的经理人接替了一个随心所欲、不拘小节的管理者。新的经理必须要有下级详细的报告才能开展好工作，他还喜欢开一些事先排好议程的正式会议。一位下属敏锐地意识到了这一点，在与他合作的过程中格外留心经理所需要的信息与报告的类型和频率。这位员工还特别注意提前将会议背景信息和主要议程以书面形式送给他。经过这些准备之后，他们共同参加的会议总是非常有成效。另外他还发现：有了充分准备之后，新经理在“头脑风暴式”集体讨论中的工作成效要优于随心所欲、不拘小节的前任经理。
与此相对应的是另一名员工，他并没有真正看出新上司的办事风格与其前任有何区别，唯一的感觉就是约束太多了。因此，他很少给新经理准备必要的会议背景资料，而经理也觉得在与这位下属一起开会时后者没有对会议进行过充分准备。事实上，他们一起开会时，经理总要花很多时间向这位下属询问他认为会前就应当准备好并且提交给他的信息。可是每次会议经理都觉得很失望，成效不大，那个员工也总是被问得不知所措。
以上提及的这2名员工的差异不在于他们的能力或灵活性，相反，区别在于一个人对于上司的工作风格更为敏感，并且注意分析上司的需求。换句话说，他对以下这些问题更为敏感：上司喜欢以什么方式获取信息(备忘录、开会、电话等)；上司喜欢挑起争端还是减少冲突；他喜欢如何解决问题；解决问题时，他喜欢用何种思考方式。
有些人不喜欢甚至反对考虑这些问题，但是在今天的大多数组织中，这种思维方式对于提高个人的效率和绩效是完全必要的。
了解自己
上司只占上下级关系的一半，另一半是下属。与上司建立良好的上下级关系，还要求下属了解自身的需求、个人风格、优点和缺点。
举一个例子。有个人和他的上司每当观点相左时都会出现问题。上司的一贯反应是坚持己见，决不让步。这个人也不甘示弱，力争捍卫自己的观点，且往往把自己的愤怒转变成尖锐的言辞，狠狠抨击上司分析推理中的逻辑错误。于是，他的上司变得更加固执，坚持己见。不难想象，不断升级的恶性循环最终导致这个人在工作中尽量避免与上司讨论任何可能导致冲突的话题。
在与同事讨论这个问题时，这位下属发现自己对上司的态度就像是在辩论，尤其像是与权势人物辩论。他试图和上司沟通以便改变这种状况，可是未获成功。于是他决定从克制自己的本能反应开始。做法是：每当和上司的讨论陷入僵局时，他会首先抑制自己的烦躁情绪并且建议暂时中断讨论，各自考虑一段时间再讨论。这点小变动确实收效明显，因为经过冷静思考，他们通常能够深入理解对方的观点和分歧所在，这样在重新开始讨论时，他们就能以一种更富于创造性、更有成效的方式开展合作。
建立满足双方需求的上下级关系
上文的案例同时表明，要想在充分了解双方的前提下建立一种良好的上下级关系，就要建立一套满足双方需求的工作方法、工作目标和期望。
最重要的是，良好的上下级关系有助于适应双方不同的工作风格。以下案例能够充分说明这一点。有个人与上司的关系不错，但并不非常好。与上司合作了3个月之后，他发现上司在开会时经常走神甚至很暴躁。这位下属的特点是喜欢讨论一些与议题关系不大的问题，以便探求一些新思路。他在讨论时经常跑题，去讨论问题的背景因素、其它可能的选择等。相反，他的上司不喜欢过多地讨论背景细节。一旦下属的讨论偏离主题，他就会变得很不耐烦、心不在焉。
这个人意识到双方工作风格的差异之后，开会时就尽量言简意赅、直奔主题。为了更好地做到这一点，每次会前他都会准备好一个要点提纲，开会时尽量按照提纲的思路讲。就算要讲一些有必要扩展的内容，他也会先声明原因。风格上的这种改动不仅让会议更富有成效，也减少了他与上司的冲突，随着时间的推移，他和上司的关系也渐渐变得融洽了。
每个人对别人提供的信息都有不同的接收方式，有时部下为了迎合上司的偏好而有意调整自己的工作方法。管理大师彼得·德鲁克将上司分成2种类型——“听众型”和“读者型”。他指出，有些上司喜欢从书面报告中获取信息，这样他们可以反复阅读和研究；而另外一些上司喜欢部下口头汇报，这样他们可以与部下直接交流。德鲁克强调，如果你的上司属于“听众型”，那
（责任编辑：）