成王者，必有其道。道之高寡决定了王之时间，道越高，而王恒长，故欲成王，先修道。所谓王道，实际上就是人们在一定的时期，处理一切问题的时候，不按照常理而又不违背常理的前提下，所采取的某种态度和行动。而我们电动车经销商都会把自己做成区域市场的王者作为他们的目标和愿望，但是怎么样才能做成区域市场的王者？对于我们电动车行业来说，我们看到有太多的经销商是夫妻二人打天下、守门面；太多的经销商多年之后仍然是广杆司令，然后就止步不前，每年勉强维持固有的销售，再也很难出现增长；甚至我们也见到太多的曾经辉煌一时的经销商像流星一样在自己的区域里面一闪而过，被许多后来者纷纷超越。
经销商能够取得一时的辉煌或者成为区域的强者，这些只能说当时的产品是市场的空白或者是厂家为了扶持这个市场，进而在前期投资力度大，于是一不留神经销商也就跟着做大了，成为了区域市场的王者。但是，一旦行业市场低落，经销商也就会跟着偃旗息鼓，很难再看到原有的辉煌。那么如何让我们电动车经销商突破自身的瓶颈，取得持续的发展，成为区域市场真正的王者？笔者就此浅谈一点自己的见解。
一、心态决定未来的发展
一个能够做大做强的经销商其心态绝对不是一般的普通经销商可比，他会对自己的团队设置一些跳得起够得着的目标，并且每年都能带领自己的团队实现目标。但纵览电动车整个行业，绝大多数的经销商都是抱着吃饭的心态在做市场，觉得自己能够有口饭吃，过得比一般人要好就心满意足了，这种小农思想是阻碍经销商发展壮大成为王者的最大绊脚石。
我们不妨可以回顾一下，无论是在我们电动车行业内或者是在其它行业内做得比较有名气、有实力的经销商哪一个不是胸怀鸿鹄之志才有今日之成就？而地方区域市场上的霸主更是一开始就把做成区域市场的霸主或者一方诸侯成为目标。笔者曾接触过这样一位经销商，他从业务员起家，在短短的五年时间里就成就为所在区域市场的王者，不了解他的人都说他运气好，做的产品适销对路。殊不知，他一开始就怀着王者的心态，给自己设定了远景目标，从基层做起，把自身的眼界放的比别人都高，这才有后来的王者成功之道。
当然，目标的设立要符合自身的发展实情，不能盲目高调，要与自己经销品牌的厂家做一个充分的沟通，借助厂家的目标来实现自身的目标。我们有部分经销商对自己的目标不熟悉，更不知道怎么去设定和完成，完全依赖厂家的帮助，厂家给自己设定今年的目标销售是多少，自己就懵懵懂懂完成多少，至于这个目标应该怎么实现，自己心中完全没底，这种经销商就算做大了也会被厂家甩掉，成为市场开发的“先烈”。真正能够做大做强的经销商会主动跟厂家沟通今年的销售目标以及为完成目标需要厂家给自己提供的支持。如果根本不清楚自己的目标和需求，厂家又怎么敢把整个市场交给你呢？除非这个厂家的品牌非常强势，你不用想事就能够取得良好的业绩，但这样的经销商，厂家时刻都可以取消你，你又怎么能够做强做大。
二、始终如一 不离不弃
我们通过调查发现，真正能够长年累月发展下去并且每年都进步的经销商一般都是与一个厂家合作多年，而且合作十分的愉快。而那些“流星”经销商往往只是短期炒手，他们在不停的换品牌，找厂家，也是不断地被厂家抛弃，随着厂家在开拓市场的前期，跟着红火几个月或是一年，然后就会销声匿迹。所以经销商做的越大，他们就越不轻易的换厂家，因为他们一旦认准要经销的品牌，除非是自己的战略出现调整，或者厂家战略出现调整，一般情况下他们都会把这些品牌牢牢抓在手上并会协助厂家实现每年增长，并以此巩固自己在厂家心目中的影响力。他们不会轻易为动摇自己所经营的品牌，更不会被那些杂牌子蛊惑自己的军心。
许多稍微大一点或者比较强势的电动车厂家都不会允许自己的经销商同时经销两个实力相当的竞争品牌，对经销商要求很严格，要求很专业，这也是一般的大经销商为什么只在行业里面做一个强势品牌的主要原因。因此在这样的情况下就很考验经销商的眼光和选择能力了。那么如果对行业不熟悉、不了解，很可能就不能够与厂家共同发展了。
但也有这样的大经销商因为这种选择而放弃了一些新兴的成长品牌的机会，给自己的未来发展增加了一些强劲的对手。但依笔者的看法，其实大可不必后悔，你只要稳住了自己的市场目标，就不必担心自己的市场地位，这个市场毕竟不是哪一、两个人能控制住的，我们只要做到最大最好就行了。所以经销商一旦认准的厂家品牌，那就要坚持做下去，轻易不要更换厂家。
三、自立、自强，不要过于依赖厂家
如果要做强区域市场，成为区域市场的王者，那就不要太依赖于厂家，因为厂家所给予多，同样要索取的利润也会很多。羊毛出在羊身上，厂家会把这些成本全算在车子身上的。这样经销商在经营的过程中就会出现许多的羁绊，很不利于将来的发展。比如，一些经销商为了在区域里提高厂家车子的知名度，于是要求厂家在当地电视台、报纸上做广告支持，其实他们不知道，这些成本厂家是不会自己承担的，会把这些附加的价格加到产品身上，产品价格自然会被抬高，可是价格高并不会被消费者接受，最终销量上不去，厂家自然又会找经销商的麻烦。会认为你这个经销商能力不行，把你换掉。
更有甚者，我们许多经销商在跟厂家谈政策时一开口就是你支持多少业务员给我？好像不支持业务员这个生意就没办法做了一样，这样的经销商能够做大那也是怪事了。厂家支持的业务员只是起到一个协销作用，真正主导这个市场的应该是经销商的业务团队，如果经销商没有自己的业务团队掌控这个市场，厂家一旦做好这个市场就会让经销商成为砧板上的肉，那个时候你就是后悔也来不及了。而且厂家的业务员也是需要经常更换的，如果厂家更换业务员的话，那么经销商就不会把握这个市场，如果这样的话，市场瘫痪是很有可能的。
说到底经销商之所以希望厂家来业务员是为了减少自己应该承担的市场风险，对市场不了解、对厂家的车子没有信心所造成的。其实从实际情况来出发，在开始的时候可以与厂家索要一些支持来启动市场，但经销商自己也要做好自己的打算，有时宁肯少赚一点，也要太依赖于厂家，否则就会被厂家套牢，无后路可退。经销商不能够在区域市场称王，就是由于到了一定的瓶颈后再难有大的发展。
四、整合资源进行上下游延伸
所谓的整合资源就是要充分利用经销商身边所有的资源，调动自己身边的人脉，对电动车的边缘产品开拓。我们知道电动车整车是由其配件所组成的，对销售的综合利用使经销商获得利润的最大化。前不久笔者在网上遇到一位沈阳的经销商，他说他目前的经营模式很是不错，他不仅仅只从电动整车上获取利润，更多的是从其辅助的价值中获取更大的利润，他说在一般的情况下，从整车上可以得到很好的利润，但是如果市场出现波动，利润就会下降。而且现在竞争如此激烈，价格早已被压到最低了。我们知道从去年到现在，原材料涨价，市场不景气，许多企业为了生存开始以量来充实自己，这样整车利润就会不断地摊薄，怎么办？难道就这样坐以待毙吗？此时他看到了市场上现有电动车保有量，于是在卖整车的同时，开拓了整车价值的辅助市场。比如一些电池的代理，其它零配件的整合。这样不仅保住了自己多年经营的门店，同样也增加的丰厚的收入。
当然对于资源的整合，我们还有很多，整车厂家、零配件厂家、下游分销商等等。特别是对下游分销商的有效掌控，这个资源对于我们将来成为区域之王有着十分重要的作用。为了能够利用这些资源，掌控这些资源，那就要分销商每年都能够在你的产品身上赚取比其他同类竞品更多的利润，而且随着你的发展，他们每年也有一个大的提升和发展，到后来，只要你说他们不要卖某个产品了，他们都愿意听你的，形成市场壁垒，你对核心分销商的掌控就算到家了。
不要害怕尝试，尤其是有些经验积累的经销商，你想做大的话每年连这些风险资金都不愿意投入，你的发展肯定有局限。所以整合上下游资源一定要敢于尝试，哪怕就是有一定的失败，这个风险也要去冒，只要做好充分的事前评估，把预计亏损做在预算里就不会塌场。整合上下游资源还要学会借用外部资源，懂得与他人合作，不要什么事都一个人去搞，以此分摊风险，也是积聚大家的力量，优势互补，一旦摸索到经验再单独运做不迟。
五、持久创新的盈利模式
我们知道王者经销商往往会有不断创新的超前盈利模式，可以说，在很多经销商还在“游斗”于和厂家、终端处理好关系时，王者经销商已经形成了自己独特的盈利模式，这些模式的形成，根源于他们对未来趋势的战略眼光。在2007年，许多经销商还在城市之间为争夺地盘而拚得血肉模糊时，王者经销商已经开始渠道下沉，分销商不断向下延伸终端，渗透到乡镇农村。当人们还在赞叹、分析这些王者经销商的盈利模式，并纷纷效仿之时。他们为了保持在行业中的领先地位，又开始了新一轮的创新。在豪华款电动车由于受到国家标准和政策的限制时，他们开始主推简易款，并且对消费者的群体分类，把简易款车也进行分类销售。
我们要复制一种成功的模式，是需要细节做支撑的，是需要因地制宜的，否则盲目复制是有害的。我们关注王者经销商的成功模式，更要关注模式背后的细节的东西，关注模式背后的支撑点。虽然这些盈利模式不同，所要延伸方向不同，但却始终以一种创新的姿态，来保证自己持续盈利的能力，从而不断领先于其他经销商。一个成功之处在于，能够很好地把握行业、消费变化之势，对自己的销售模式进行变化，永远生活在一种未来的状态之下，最直接的表现是对现有盈利的模式的创新和升级，这也是王者经销商发展的核心动力。
六、学会借用外脑、聘请职业经理人
不是只有厂家才需要请外脑，想做大的经销商同样
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