近几年，因为工作的关系，笔者前后参观过十家电动车企业。发现了一个有趣的现象：衡量一个电动车企业是否强大，有时候名气和规模并不足以说明问题。一般来说，我们只需考证两个事情。第一，参观贵公司的厕所，第二，去贵公司的员工食堂吃顿工作餐。
很多人也许不理解，就这样两件小事情能说明什么呢？其实不然，试想，厕所如果一尘不染，说明贵公司细节管理很到位。一个连厕所的都能打扫得如此干净的企业，我们很难想象他们会不用心做好产品；员工食堂的饭菜如果很不错，说明老板对员工有爱心，懂得尊重员工。连员工的工作餐都愿意搞得更好一点，我们很难想象在这样的老板手下努力工作你会赚不到钱。我们也同样很难想象和这样的老板合作卖他的产品你会赚不到钱。
所以在选择合适的企业合作时，我奉劝大家记住这两句话——如果拿不定主意，那就去看看他们的厕所和员工食堂。
当然一个电动车企业能否做大作强也并不意味着只需把厕所和员工食堂搞好就OK了。隐藏在背后的是企业的文化和经营理念。不同的文化指引下就会发生不同的行为，不同的行为之后自然会有着不同的结果。
一、员工满意度和顾客满意度
谈及企业文化，我们经常能看到许多中国的企业老板夸夸其谈，什么实业报国，为国家为社会做贡献等等。这些对不对，很对。而且定位很高，高到了几乎完不成的高度。
为什么这样说呢？企业倘若要为社会做贡献，最直接的做法就是纳税。纳税的多少应该是衡量一个企业或者企业家为社会贡献大小的尺度之一；而要想多纳税，企业就必须要做大，作而要想做大，就必须先作强；而要想作强就必须把整个企业事无巨细，一一用心去做；而要想把整个企业事无巨细一一做好就必须要有一支高素质的员工队伍；而要想拥有一批能打硬仗的员工队伍企业就必须要有一个合理的薪酬体系；而要想建立起一个能够吸引人留住人的薪酬体系，企业老板就必需要有一个正确的经营理念和价值观。而要想有一套正确的经营理念和价值观，企业掌门人就必须要敬业、必须要学会包容和舍得，必须要有批评与自我批评的意识，必须敢于直面企业存在的问题并积极地加以解决。
唯有如此，企业才可能拥有一批高素质的员工，才可能建立有一个高效的内部运作管理体系，才可能在每一分每一秒中不断地取得进步，才可能做强做大，才可能为国家创造更多的税收，为股东获取更大的回报，为员工提供更好的待遇。
在这一点上，一度排名世界500强之首的美国通用（GE）的CEO杰克•韦尔奇为我们上了生动的一课。2006年，央视《对话》节目曾经播出过一期对韦尔奇先生的专访。其间主持人陈伟宏曾经问过韦尔奇一个问题——通用的企业宗旨是什么？结果韦尔奇的回答平淡无比——努力为员工创造更好的待遇。
我不知道我们中国企业的老板有几个人看过这期节目。事实上韦尔奇的答案透露着一个很朴素的道理——没有员工满意就没有顾客满意，没有顾客满意就没有企业利润，没有企业利润就没有股东回报；所以在韦尔奇率领下的美国通用迄今为止依然保持着高速健康发展，成为全球最受尊敬的企业之一。
员工满意度和顾客满意度的关系理论其实并不是韦尔奇的独创，而是西方管理学的一个基本理论，在哈佛商学院的MBA课程里有专门的一个章节在讲这个问题。而且在员工、顾客、股东满意度的价值链中，排在首位的是员工满意度。首先关注员工满意度是西方管理学的基本观点之一。我们与其说韦尔奇是一个管理天才不如说韦尔奇是一个好学生，他只是很好的把课本上的知识用到了实践当中。
但是反观我们们中国的企业，有几个老板能有如此心态，能够善待你的员工？在中国的企业界，我们更多的是看到老板对员工拍着胸脯保证——兄弟，你好好给哥哥干，等哥哥发了财肯定亏待不了你！但你知道在你说这番话的时候，你的员工会怎么想。他可能表面上不愿意驳你的面子，但心里一定在冷笑：哼！你现在连加班费都不舍得发给我，连三金都不舍得给我交，鬼才相信你发了财会分钱给我。兄弟我只不过是现在还没条件自己做老板，暂时在你这里屈就一下罢了。只要兄弟我能找到更好的地方，我才不伺候你呢。哼！......
很遗憾，我们不得不承认，这就是我们中国企业的现状。我们很少能看到中国的企业老板能够诚心的善待他的员工，能够诚心的尊重他的员工，能够无私的帮助他的员工的发展，因为打工的人绝大多数没有天生愿意跳槽的。他只不过是想找到一份合适的工作来谋生，想找到一个好的老板来发展，想得到一个在一个健康发展的大企业干到退休的机会。这就是我们的员工。所以要想让你的企业发展，从现在开始，善待你的员工吧，他会善待你的顾客；善待你的员工吧，他会善待你的利润。
二、核心竞争力的缺失
现在核心竞争力是一个很时髦的名词，但究竟什么是核心竞争力，有人说，向英特那样，搞一个世界上最牛的计算机核心处理器就是核心竞争力。还有人说，像可口可乐那样，搞一个没人能够破解的饮料配方就是核心竞争力。还有人说象新日那样，请一个世界级的明星做代言就是核心竞争力。
这些观点都对。需要指出的是，在企业发展的不同阶段，企业的核心竞争力塑造应当有所侧重。比如说2005年新日推出了双动力系列电动车，那么这一阶段新日所倚仗的就是产品层面的核心竞争力；而步入2007年以后，在央视一套黄金段常年投放广告以后，新日的核心竞争力打造已经逐渐跳出了产品层面而跃向品牌层面；而澳柯玛这位家电行业的元老，自进入电动车行业开始一直到现在倚仗的依旧是品牌的竞争力——源于家电行业长期打造而成就的——“澳柯玛”三个字。像大陆鸽，自归至中科院旗下，他一直仰仗的就是中科院、中科三环这块金字招牌。大陆鸽的品牌竞争力在南京市场迄今为止无人能够撼动。
对于目前绝大多数的电动车企业来说，你如何来打造你的核心竞争力呢？
在讨论这个问题以前，我们必须要谈及目前中国电动车产业的现状：
经过12年的高速发展，中国电动车行业的竞争格局已经发生了较大的变化，从最初的同质化泛滥到目前的差异化乍现；从最初的区域品牌主导型到目前的全国品牌初步形成。从过去的地毯式工厂为主导到现在大规模，流水化制造为特征；从前几年的价格战到去年开始的杂牌工厂纷纷倒闭。从过去的2000多个品牌混战到今天的几个大牌、高价位产品引领市场。这样的产业格局对时下的电动车企业提出了更高的要求。
在现阶段，电动车企业要想有更快的发展，除了需要有一个过得去的规模（不低于一万平米的工厂），说得过去的商标（最起码要朗朗上口，好记，而且名字的发音不至于引起大家的异意），一定的流动资金以外（500万左右），更为迫切的是需要有一个强有力的卖点。因为，目前拼规模，你既拼不过北京新日，也拼不过邦德富士达；拼品牌，你不仅是拼不过澳柯玛，连奥斯你也拼不过（当然你要是能够说服张瑞敏给你用海尔的商标除外）；拼价格你更拼不过那些以螺丝刀和地毯为主的夏季黑工厂；而惟有卖点你有得一拼。
这里所说的卖点绝对不是指一套新开的塑件。这样的卖点只能为你保持一个月的竞争优势，因为你不可能满足塑件厂的胃口。对于你来讲，一个月卖五千台车已经很满足了，但对于塑件厂来讲，一套塑件不卖到20万套以上连本钱都收不回来。
那么你的卖点在哪里？
从电动车行业的现状来看，目前电动车行业的卖点塑造存在以下两个机会：
1、性能突破，从核心技术层面打造差异化。
目前，电动车用户最头疼的莫过于几个问题，续行里程太短；电池太重，车子太沉，尤其是简易款车，住楼房的顾客要用吃奶的力气才能把电池抬回家充电；没电的时候没办法骑，车子经常会死在半路（这种情况不属于经销服务的范围）；电池的寿命太短，更换电池成本巨大；
2、品类突破，在低端和高端两个层面实施品类突破，开辟属于企业自己的蓝海。
新日用双动力人为地把电动车品类进行了划分，制造了属于自己的蓝海；奥斯用精妙的外观设计人为地把电动车硬生生的多出个新品类——电单车；他们都取得了成功。
应该说以上几点都是电动车行业目前蕴藏的巨大机会，只要突破了其中一点或两点，必然能成就一家或者几家企业的快速成长。
之所以这么多机会摆在眼前而没有人尝试突破原因在于两点，第一，所谓的第一集团的几个大品牌要么是不敢冒险（因为销量大，一旦技术不成熟损失会很大）；要么是得了大企业病（有些大企业你连见他一个技术总监都很难，更何况见他老板）。第二，一些二线品牌要么认为自己没有实力去搞研发（他们认为，研发投入巨大，而且风险很高）。要么就是还不知道目前的技术其实已经能解决很多传统的难题。再就是他们也许不相信自己的产品也能卖出高价。也许没有想过自己的工厂里能有一个系列的车型单车毛利能突破400元。更没有想过就凭他们目前的技术队伍他们就完全有可能制造出零售价低于1000块的电动车而且续行里程居然还会超过30公里。
所以当众多的机会摆在面前的时候，他们坐失良机。换句话说，二线品牌的固步自封也成就了第一集团的飞速发展。
我们来看看所谓的第一集团的卖点创新：
新日双动力
只是在电机内部加了一个绕组从而形成两个不同功率的输出。小小的一个革新便成就了新日在产品层面的超级竞争力。从此新日在市场一骑绝尘，率先迈入百万台俱乐部，成为电动车行业目前唯一一个“孤独求败”的寂寞高手；
绿源BTM电池，程序电机，紧急熄火开关等等
我们不得不佩服倪杰先生的智慧和学识。几个电动车行业的传统技术在他的笔下分分钟就变成了绿源产品的亮点。迄今为止，基本上只靠三张彩页进行终端推广的绿源依旧是那么的强大，以至于美国人都不得不对他刮目相看。除此以外倪杰先生的事件营销也是行业内无人可比。一次次的巧妙策划
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