自《蓝海战略》一书出版以来，蓝海战略思想在全球范围内受到企业界的广泛推崇。迄今为止，该书已经被翻译成40种语言;世界各地众多的企业和政府部门已经开始系统性地运用蓝海战略的分析和实施工具进行价值创新和战略变革。
在中国，“蓝海”和“红海”也早已成为企业界的流行词汇，类似某某企业推出蓝海战略不时见诸报端。与这股奔向蓝海的热情相伴的，不乏对蓝海战略的质疑和批评。事实上，这样的批评和质疑往往来自于对《蓝海战略》的误读以及对蓝海战略理论的误解。
误区1
蓝海=新产品、新技术、新领域
有些人简单地将蓝海等同于新产品、新技术或者企业所新涉足的领域。但实际上，新产品有可能仅仅是针对某个细分市场的升级产品，新的高科技成果可能并不具备市场价值，而企业为实现“多元化”而在其核心业务之外所涉足的新领域，有可能已经是竞争激烈的红海。仅仅以“新旧”来区分和界定“蓝海”与“红海”，往往会误导企业，令它们一味地“弃旧图新”，而忽略了蓝海的本质。
事实上，蓝海不是现有产品线的延伸，也不是单纯的技术创新。蓝海的开创是基于跨越现有竞争边界对价值元素的重新组合及对市场的重建。关键在于是否为企业和买方提供价值的飞跃，是否开启新的需求。因此，价值创新才是蓝海战略的核心—它可以通过新技术实现，也可以通过现有的技术达成。当年，摩托罗拉耗费巨资研发出的铱星电话，在技术上卓尔不群;但是由于没有抓住买方所注重的关键价值元素，该产品未能按照预期开启巨大的市场需求，反而因其高昂的成本而导致了商业上的巨大失败。另一方面，许多企业如星巴克、太阳马戏团等并未倚靠高新科技，却凭借着独辟蹊径的商业理念和设计成功开创了蓝海。而在另一些蓝海战略行动中，如索尼Walkman、瑞士Swatch手表开创蓝海的过程中，技术的革新是在价值创新的引领下发挥了关键的作用。
由此可见，蓝海之“新”，植根于前所未见的买方价值。开创新的市场空间即蓝海，靠的是对市场现实的重新排序和构建及对买方需求的整合，而不是基于对未来市场的猜测或技术上的标新立异。只有本着这一原则和战略路径，渴望奔向蓝海的企业才有可能真正开创蓝海空间，取得获利性增长，而不是陷入“死海”或误入另一片血腥的红海。
误区2
蓝海战略要求企业知难而退、逃避竞争，是懦夫式的理论
有些学者认为，蓝海战略要求企业放弃现有的业务和市场而转向所谓蓝海，是教唆企业面对现有的竞争知难而退，走“蓝海”的捷径，这是投机和怯懦的行为。这种说法不啻是对蓝海战略彻头彻尾的误解。
《蓝海战略》一书特别强调，红海和蓝海是一个连续的过程。在商业实践中，红海和蓝海同样重要。只是因为人们对于如何在红海中竞争十分熟悉，对于蓝海却知之甚少，所以才有必要研究蓝海行动背后的战略逻辑。
从产业的发展史看，红海和蓝海交替出现，每当红海中竞争趋向血腥的时候，便会有企业另辟蹊径，开拓出一片新天地，引发产业的变革。因此，蓝海和蓝海战略并非源于空想和杜撰，而是从企业的实践中观察到的现象和规律。
红海的竞争，可以用竞争战略解释，而产业变革却是竞争战略的真空地段。这是因为，竞争战略针对的是给定结构中的企业行为，对该战略思想来说，产业的变革都是由技术进步或宏观经济条件变迁等外在因素决定的。然而，当我们真正研究产业历史时，例如IBM是如何开创现代的计算机的市场的，苹果和IBM又是如何开创PC的市场时，我们便会发现，产业变革的过程完全是微观层面上企业开创和重塑产业的过程。因此，蓝海战略所指出的是商业实践和市场发展的必经路径，而非逃避竞争的捷径。
事实上，一个拥有多项业务的企业，总有一些业务是红海业务，另一些业务则可能是蓝海业务。企业所运用的商业战略，就会既有红海战略又有蓝海战略。在红海业务尚能为企业提供利润流的情况下，企业自然会用到适用于红海的商业战略。而随着竞争日益激烈、增长和利润的空间日益缩减，如何保持增长的势头，如何开创新的获利性增长的源泉，就成了企业的当务之急。蓝海战略的理论框架和实践工具正是在这种需求下应运而生。
企业按照蓝海战略所倡导的原则跨越传统竞争边界重建市场，其结果是原有的竞争规则被打破。在这种情况下，蓝海开创者自然如入无人之境，鲜有对手可以匹敌。在这个意义上，蓝海开创者是在充分了解已知市场空间中的竞争态势和关键元素后超越了竞争，而绝非逃避竞争。
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蓝海战略=以顾客为导向的战略
蓝海战略要求企业把视线从竞争对手身上移到买方需求上面，这是否意味着蓝海战略是提倡“以顾客为导向”的战略呢?答案是否定的。《蓝海战略》一书多次提到“买方价值”，而非“顾客”或“客户”价值。所谓“买方”，既包括企业的顾客，也包括企业的“非顾客”。
“以顾客为导向”、“顾客就是上帝”已经成为老生常谈。实际上，企业无论是去全力满足顾客的需要，或者主动引领他们的需要，其所关注的都是企业现有的顾客;很多市场调查针对的都是这样的客户群，而得到的反馈也仅仅是在现有价值元素的条条框框之内删加涂改，而不能使企业获得打破市场边界的灵感。
蓝海战略则是通过关注产业或市场的“非顾客”，找到重塑市场边界、开创新需求的途径。比如，美国西南航空公司是如何开创中短途航空客运业的蓝海的?如果它仅仅把视线放在航空业的现有顾客上，那么它可能会像其他航空公司一样，把精力放在提供更舒适的候机室、更好的餐饮，或在大城市建立更多的中转枢纽上面。然而，当它去观察产业的“非顾客”，即那些宁可辛苦驾车旅行也不愿乘坐飞机的旅行者时，它便发现，原来中短途旅行者更加注重的是出发的灵活性和便宜的价格。西南航空公司据此重组了价值元素，把自驾旅行的灵活性、便宜的价格与飞机的速度结合起来。无论对于航空业已有的顾客，还是那些曾经自驾旅行的人来说，这都是一种前所未有的价值突破。
因此，蓝海战略不是以顾客为导向，而是通过关注非顾客，整合需求，以获取扩大后的市场中的买方大众。从这个意义上而言，蓝海战略所遵从的原则是与传统战略中的细分市场原则截然相反的—蓝海战略所关注的不是不同顾客群之间的差异，而是不同市场中买方大众的关键共同点;蓝海战略是通过合并细分市场整合需求，而不是通过对市场的细化而将已有市场的份额最大化。
误区4
蓝海只是美妙的幻想、一现的昙花，因为蓝海会很快变红
有评论认为，蓝海战略所描述的市场前景虽然美好，却只是空中楼阁般的幻想，即便实现也是昙花一现，因为在技术高度发达和竞争极度激烈的今天，任何新产品一经推出,很快便会被模仿和复制。这种认识，是有关蓝海战略的误区之一，也是一些企业面对蓝海机会心存顾虑、裹足不前的主要原因。
事实上，现实中人们看到的所谓“很快就变红的蓝海”，往往不是真正的蓝海。如前所述，人们常把一些新产品、新技术、新业务误认作蓝海，而它们实际上并不具备蓝海战略所要求的关键战略行动要素。
蓝海战略首先是一个过程，而不仅仅是对市场结果的描述。在这个过程中，企业需要遵从完整的战略逻辑和合理的战略顺序。蓝海的开创，要求企业提供杰出的买方价值，并针对大众市场进行战略定价，既而以战略定价为基点，优化成本结构，以保证企业获得足够的利润率。可以说，无可抗拒的买方价值、足以抓住大众市场的战略定价、无懈可击的成本结构组成了蓝海战略的一个内置程序，它决定了蓝海一经开创，就拥有了很高的进入壁垒。这其中，至关重要的步骤是针对大众市场的战略定价。在传统做法中，开创市场后的定价往往从高价位入手，这就为市场预留了有很大的低端空间，其他企业就可以通过模仿和压价销售等方式进入市场，使市场很快变红。蓝海战略针对的则不仅仅是高端缝隙市场，而是经整合和扩大后的市场主流与核心。在这方面，瑞士Swatch手表又为我们提供了一个经典的案例：当Swatch推出大众时尚型手表时，没有根据瑞士高昂的劳动力成本和生产成本将其产品价格定在80美元左右的价位，而是根据时尚型手表的买方支付能力，将价格定在40美元左右，并在此基础上通过技术和生产革新成功地降低生产成本，以保证企业的利润空间。日本和香港的手表厂商虽然以成本低廉和模仿能力强著称，却在Swatch手表所提供的令人心动的买方效用及富有吸引力的大众价格面前望而却步。而Swatch则通过这一整套连贯的战略步骤开创并长期占据了蓝海，很快实现了规模经济、口碑效应，吸引了广大而忠实的顾客群，令模仿者的跟进难上加难。
误区5
蓝海战略是新瓶装旧酒，是“化过妆”的差异化战略
有些人认为，蓝海战略所提倡的价值创新，不过是差异化战略的另一种表达方式，可谓新瓶装旧酒。这种说法，源于对蓝海战略的误读，以及对波特竞争战略中“差异化”战略选择的误解。
所谓差异化战略，是竞争战略的一项经典战略选择。竞争战略的创始人迈克尔·波特认为，在竞争激烈、产品趋向同质化的产业环境中，企业要想生存和获利，就需要做出战略抉择：要么通过走“差异化”的路径，通过研发和营销策略，为其产品构筑与众不同的品牌效应;要么走“成本领先”的道路，打成本牌，通过薄利多销扩大市场份额。而波特认为，企业面对这两种战略路径，只能选择其一，因为差异化必然以高成本为代价。
波特这一理论为企业提供了红海中的生存法则。然而，随着红海中竞争的进一步加剧、需求的停滞甚至萎缩，这样的做法总有一天无法继续维系企业获利和增长的前景。
例如，在竞争激烈的北美航空客运市场中，各
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