电动车区域市场，按市场周期进行划分，大致可分为三类；按经销商所处于市场阶梯，亦可大致分为三类：
第一类：三国演义——相对成熟的市场
这类市场起步较早、市场容量大，市场增幅开始趋于平缓；市场上有三家或三家以上大经销商，形成“主要势力”，彼此间形成“差异”，巩固、维系住了各自的“忠诚顾客群”，占据了高利润 >利润市场的大部分份额，具有对区域市场左右、引领的能力；从消费上来看，呈现出几种主要的消费类型，比如，认品牌，认性价比，认服务，在这一基础上，消费多样化、个性化的特征日益显著。
经销商按实力划分阶梯为一线经销商、二线经销商、小经销商，除此之外，还有新加入者。
相对成熟的区域市场，主力经销商间的竞争，不可避免。如何保卫己方“胜利果实”，持续扩大地盘，主动进攻竞争对手或从容化解“敌方”攻击，是一线经销商的重要课题。
一线经销商中的第一名，看似风光，实则要时刻面临“后生”的挑战，坐稳老大宝座，并非易事，“老革命”面对“新挑战”，如仅凭经验和资历，原地踏步，非常危险。以山东市场为例，L曾一家独大，不但是济南市区的“老大”，网络覆盖全市，网点多选市辖各区的繁华地带，店面面积大，租金昂贵，全省网络亦相当广阔，销量首屈一指。但短短数年，济南市区，禹欣泰、海润、东方、阳光车业等迅速崛起，瓜分市场，禹欣泰、海润等高速成长的经销商，更迅速在全省建网，与此同时，由于种种原因，L的全省网点节节败退，分销商或叛离或挣扎在存亡边缘。市场激增时，虽有压力，但不致落败，然遇到市场低迷，“摊子”小些的，尚可“节衣缩食”，以渡难关，“船大者”极易“搁浅”。
“一流企业做标准 >标准，二流企业做品牌，三流企业做产品”，做为第一梯队的老大，想保持自己的市场地位，须将自身对比优势，不断加强，并转化为市场标准，加高竞争门槛，多一层保护屏障，掌握市场话语权。事实上，发达区域市场的一线经销商们，一直在有意识提高自身竞争力，特别是服务水平。比如，将电池保用期延长到24个月、电机保用终生，灯泡、闸线、辐条等易损件免费；比如，设立24小时服务热线，提供上门服务、设立客服基地等等，但有意识将服务优势转化为服务标准，并进行着力推广者，少而又少。某省商家们联合推出《**省电动自行车消费争议解决办法》，可视为一种服务标准，但出于种种顾虑，牵头者亦不愿意去推行这一“标准”，《办法》虽有，束之高阁。
欲做标准制定者，须得有为行业用心出力之胸襟，才能带领自己及“兄弟们”走得更稳更远。
一线经销商的第二名、第三名，要突破老大的“封锁线”，当第一名优势显著时，弱势的第二名、第三名，运用差异化策略，回避正面冲突，另辟蹊径，可开拓新天地。比如，你是强势方，网点建在“成熟”的繁华区，成本极高，我是弱势方，则选择有潜力区域设立网点，或者选择相对偏远的地方，一方面大幅度降低建店成本，另一方面，通过在你的外围布点，施行有效拦截。再比如，你靠网络覆盖率取胜，我则集中兵力，着力打造优势区域，你以自建店方式布网，自行培育市场，我则以商超方式建店，利用商超之客流与信誉，迅速突破；你在36V市场上势不可挡，我则抢做48V市场。2006年我们成功帮助客户，运用差异化策略，在产品定位、网络建立、价格体系、促销手段等诸多方面，与势力强大的竞争对手，形成差异，避免正面交锋，从而在48V类别市场做到第一名，建立着显著的区位优势，形成了一套成功的运营模式，就此顺利走出低谷，开创新天。
运用差异化策略，在某一类别市场，迅速成长为第一，则为自己开辟了宝贵的生存、发展空间；与第一名实力相当的第二、三名，甚至可以采用颠覆策略，打破旧规则，建立新秩序。
相对成熟市场的二线经销商，要获得大发展，撼动一线经销商的地位，迅速上位，相当困难。好在市场离真正饱和、高度竞争、刺刀见红，还有较长时日，且市场多样化、个性化趋势日益明显，二线经销商，成为稳定的“中产阶级”，现阶段，依然可能。二线经销商，可采用跟随策略，只要跟得快、跟得准，仍可轻松分得一杯羹，当大众消费市场已无力竞争时，在细分市场耕耘，亦会有所收获。现阶段，相对成熟市场的二线经销商们，大都面临着中高端市场（高利润市场）巨头垄断、低端市场（低利润）价格比拼的态势，两头向中间挤压的市场格局，因此，二线经销商抢先在应低端市场建立品牌与信誉，主动拉低高端市场利润，努力扩大生存、成长的空间。
小经销商在相对成熟市场，日子是最难过的，往往看到单车出厂价、零售价间利润可观，愿意直接与厂家打交道，殊不知，厂家很难给小经销商有力支持，而小经销自身亦无力承担高额的市场运作费。
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