位于江苏无锡的江苏新日电动车股份有限公司（以下简称“新日”）每年以远超过同行业增长水平快速成长。新日如何实现供应商协同管理？如何有效预测生产？又是如何布局全国仓储体系？
零部件采购：“核心联盟+风险分散”的供应商管理策略
2011年8月，受到国家整治稀土政策的影响，电动自行车的核心部件之一——铅酸蓄电池开始出现供不应求，不少品牌企业受此影响而业绩下滑，但新日却保证了市场的正常供应。
在一辆电动自行车300多个零部件中，电池是电动自行车四大核心部件（电池、电机、控制器、充电器）之一。而电动自行车的生产需要紧密依赖上游300多家零部件供应商的协同供应，一旦任何一个零部件缺失，就会影响到后续的正常生产。
为了避免单一供应商缺货引发的零部件供应风险，新日在核心零部件方面一般都会选择2~3家供应商进行平衡，而且一般会选择行业内排名前列的品牌供应商，目前新日的上游零部件供应商共有400多家；除了通过多家供应商分散风险，新日提供的订单会在这些供应商的业务中占据较高的比例，一般为40%不等，以此保持与核心供应商的长期战略合作关系。
按照这种“核心联盟+风险分散”的供应商管理策略，新日圈定的核心供应商有100多家，并与他们保持战略合作伙伴关系，从而在类似电池缺货等关键时刻，双方能够彼此相互支持。
此外，在内部零部件的库存管理上，新日对每个零部件还设置了“安全库存”的警报点，“比如，螺丝钉的库存数量不能低于1000个；当某个零部件的库存达到"安全库存"的数量时，仓储部门会通知采购部门及时备货。”新日的一位负责库存的管理人员介绍。
2010年，新日实施了离散型供应链的ERP管理系统，当某个零部件的库存达到 “安全库存”的数量，系统会自动发送短信给采购人员，及时补货，从而减少人为管理中的统计不准确、通知不及时等情况。正是这种供应商管理策略和安全库存管理，支撑了新日零部件的稳定供应。
尽管如此，一些未知的突发风险也会让电动自行车企业应对不及。比如随着国家对稀土资源的整治，稀土价格翻番，电池市场的行情也水涨船高，电池价格一日三变似的上涨，从而加大了企业的生产成本，“对此，新日通过增加几个月的备货量等方式来解决。”新日电动车公司副总裁胡刚说，“为了避免日后受制于人，同时也为了掌控核心部件的生产，占据更多主导权，新日正计划通过控股或收购小型电池工厂的方式涉足上游市场。”
胡刚还提到，为了提高零部件的采购效率，新日在江苏无锡、天津、湖北襄阳三个厂址的选择上颇有讲究：无锡是全国摩托车的重要生产基地，天津是全国自行车的重要生产基地，襄阳是全国汽车的重要生产基地。这三个基地具有成熟的零部件供应产业，在这三个地方建厂，无疑缩短了零部件的采购半径，提高了采购效率。比如，在2小时之内，所订零部件就能送达新日工厂，新日的采购周期是每周3次，平均每个月采购12.5次。
除了考虑采购效率，品质的把控也是电动自行车零部件采购的一个重要问题。“电动自行车产业是一个新兴市场，其核心部件的技术成熟度有待提高。由于市场上存在大量杂牌、贴牌产品，这些产品往往难以保证核心部件的产品品质，造成电动自行车的返修率较高。这不仅使消费者的维修成本较高，比如，换一块电池动辄就要花费数百元，也使得厂家的维修成本上升，如提供大量配件、建立维修队伍、培训维修服务能力等。因此，电动自行车核心部件的技术能力和质量，往往影响到电动自行车的品质和维修成本。”胡刚说。
为了保证核心部件的品质，也为了降低售后的返修率，新日对于核心部件的采购除了选择与品牌供应商进行合作，在与任何一家品牌商合作之前，新日还会经过细致的实地考察。比如，在与博士牌电池确定合作之前，新日曾经花了一年时间检测其电池的续航时间、爬坡能力等技术能力。新日技术管理部设置有专门的实验室，24小时不间断地测试电池等核心部件的技术能力。技术人员还专门生产了一台安装有博士电池的样机，开着这台样机跑到附近一个具有一定坡度的山坡上进行测试。
由于电动自行车的零部件供应商大多数规模不大，不少供应商具有“小富即安”的心态，缺少品牌经营思路和规模化发展意愿，这难免影响到下游生产商的品牌经营。因此，新日还通过输出管理的方式，主动派遣技术人员上门指导核心零部件的生产，以提升零部件的质量。为了与供应商保持更紧密的协同关系，新日正计划把目前在建的离散型供应链管理的ERP系统延伸到上游供应商，从而可以通过信息化手段实时地对供应商下单，进一步提升采购效率。
生产装配：按订单生产
“在按订单组织生产的模式下，销售预测至关重要。”
在传统的生产管理中，生产计划主要是根据以往的生产经验和销售部门提出的预测数据来提交，而销售预测往往根据销售部门和区域总代（包括各地代理渠道）、专卖店的个人经验和判断进行汇总和统计。其中，区域总代提交的销售预测数据再由下属二三级代理提交，因此，数据来源不够准确，而且逐层上报的数据存在失真情况，从而让销售预测数据与市场需求产生较大误差。
“相对于传统的按计划进行生产的管理模式，新日采取的是按订单生产模式。”胡刚介绍：“按订单组织生产模式，对新日的生产管理提出了更高的挑战，即准确的销售预测、快速的订单反应能力和高效的生产管理能力。”
“准确的销售预测是科学生产的前提。”胡刚说，新日的销售预测由销售部负责。不同于传统的总部—区域总代—二三线代理模式，新日是通过“品牌+扁平化渠道布局”来进行市场推广的，目前已经在全国32个省市、500多个二三线城市直接建立1000多家县市级代理，取消了传统中间卖场环节和区域代理环节。
渠道扁平化能够让新日快速灵活地直接面对市场需求，因为各经销商对于当地的市场需求一般都很清楚；但是，也使新日对全国1000多家代理商的订单管理的难度加大。因此，新日在内部设置了一个近200人的销售管理部，并通过设置大区经理对分销商进行分区域管理。为了统一管理分销商的订单，新日还专门设置了一个订单调度中心，对全国各地的订单进行统一分配和管理。
如今，全国各地1000多家分销商的订单会实时地输入到新日的ERP系统中，由销售部进行统计汇总，销售部门首先按区域、库存量等信息，把订单进行分配，如天津周边地区分销商的订单会转给天津工厂和仓储进行生产或调拨；无锡周边的分销商订单会在无锡总部进行处理等。
尽管从理论上来说，按订单生产的库存应该是零，但是从实际运作来说，为了保证经销商和消费者能够最快地拿到货，新日在生产上一般会提前备货，以便分销商在下订单之后的2天之内就能拿到货。
至于备什么样的货，考验的是新日的市场预测能力。对未来市场需求的把握越准确，备的货就越符合市场需求，从而就能够对订单及时响应，并降低库存，减少供应链上的资金占用。“由于电动自行车市场的个性化需求多，消费者需求变化快，这使得预测生产的难度加大，一旦形成库存积压，就意味着数百、上千万元资金占用。举例来说，假如每个月的库存误差是5000辆，每辆按平均1000元的批发价来算，这5000辆库存意味着至少500万元的资金占用。”胡刚说。
新日的ERP系统在准确预测市场需求方面发挥了重要作用，比如，当分销商的订单经过ERP系统处理之后，ERP中的库存数据会自动减少，并显示当前天津、无锡工厂的库存量是多少；销售部门依据这些数据来分析是否要追加生产，该生产哪些车型,生产多少等。
新日生产计划的制订，也会参考往年或前几个月的销售数据，新日销售部门会利用ERP系统对往年或前几个月的销售情况进行统计分析，如果某款或某几款车型一直畅销，在生产计划的安排中，会加大这些畅销车型的生产量等。
“除了对销售部提交的订单进行统计，一些创新的车型也会被安排进生产订单中。因为新日一向重视研发设计，经常会设计一些创新的车型，如折叠式电动车、微型电动汽车等，这些新车型在经过一系列研发、测试、小批量生产之后，就会进入批量生产阶段。”胡刚说。
在经过对库存量、往年销售数据、创新车型安排等综合分析和按照一定算法计算之后，销售部门最后制定一个比较准确的销售预测数据，提交给生产管理部门安排生产。
为了进一步提高销售预测的准确性，新日正计划把ERP系统延伸到下游各家分销商，实时地了解各分销商每天的销量和库存，从而有利于分析当地的消费情况，也方便分销商更加准确地预测未来销售情况，提交的订单更有效，使新日的销售预测更准确。胡刚预计，到2012年，在ERP项目全部实施之后，新日的库存周转能够翻一番。
生产优化：多样化的生产线
“为了降低多样化车型对新日生产线带来的挑战，新日正在总结"经典车型"，通过增加和优化经典车型的库存来提高生产效率。”
作为离散型制造业，电动自行车的生产过程是一种介于自行车和摩托车之间的零部件组装过程，其生产组装过程需要大量手工作业。记者在新日的生产车间看到，在一条“一字型”的流水线上，30多个工人位列在流水线的两侧作业，300多个零部件被分门别类地顺序摆放在工人的两侧，按照顺序，不同的工人熟练地操作着不同的环节。
不同于摩托车的“顺装”，电动自行车以“倒装”方式一个个地把零部件组装成车。在流水线的上方，悬挂着一些电焊等机械工具。这些电动自行车的生产线全部由新日自己设计而
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