2004年，我在思考一个问题：如何成为绿源学习型运动的推动者？对比首席执行官、首席财务官等岗位后，我给自己任命了一个新“官”：首席学习官。
这个想法是源于彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出的五种修炼模式：系统思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景、团队学习。我认为，CLO的核心目标之一，就是要尝试通过这些修炼办法来提升组织运作的“群体智力”，打造一个出色的学习型组织。
当时，绿源公司已步入“七年之痒”发展阶段，市场占有率、企业规模、经营业绩早已不可同日而语。但是，随之而来的各种问题成为了绿源持续发展的瓶颈，其中，最为突出的就是团队问题：创业初期的团队，除核心成员外，学历普遍不高，面对取得的成绩和新形势，或迷茫，或自满，或不适应……团队的问题不解决，绿源不可能更进一步。
于是，我们在公司内部发起了一场“学习海尔，创新绿源”的活动，企业管理模式转而以服务为导向。随后，受台湾、日本企业的影响，绿源又引进企业精益管理的理念，并掀起“学习丰田，打造百年企业”的活动。大批先进的现代管理模式被引入绿源，比如TQM全面质量管理体系、JIT准时化生产管理、6S现场管理等。
经过一系列的学习和融会贯通，我们还将TPS精益生产理念与绿源实际情况结合，创造了一种独特的管理模式——LPS（Luyuan Production System）。这是一套以消除浪费、降低成本为目的，以准时化（JIT）和自动化为支柱，以改善活动为基础的生产管理的方式。
在这场学习型运动中，不仅引进的各种管理模式实现了绿源生产效益的最大化，还使得学习在绿源成为了一种风气、一种潮流、一种制度，为最终形成绿源“经济组织”“学校”和“社区”三大特色企业文化奠定了基础。
组织学习与修炼是企业不可缺少的一环。对CLO来说，要推动学习型组织发展，就需要：
1. 确保在整个组织中营造一种相互激励的学习氛围；
2. 让高层重视并支持首席学习官的工作；
3. 既要促使公司内部接受首席学习官，也要让外部的攸关方认同组织学习；
4. 让核心骨干频繁走出去，让高水平讲师定期请进来。
此外，学习已不像以往那样只是一个独立的功能区域。在未来，企业在学习、员工参与度、一体化、企业文化再造等方面，将有求于首席学习官。作为学习型运动的第一推动者，如何创造商业价值的最好机遇，重构学习职能，首席学习官应当仁不让。
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成功的CLO不仅能意识到增值的机会，还会设计出具体的学习与发展策略，并展示组织的价值。失意的CLO通常只是尝试和组织策略保持一致，提供的所有学习方案也大多和实际业务分离。在设计首席学习官的角色以及他们为企业增值的关键问题上，聆听全球CLO们的独特见解，会给人以更深刻的洞察。
尽管一些人并无“首席学习官”的官方头衔，但他们履行的其实正是CLO的职责。他们是角色模型、思想领导者以及学习与发展方面的专家。
最关键的是，他们提供了关于如何在组织内部实施CLO职能的共同建议：
·展示学习与发展功能为何是组织战略的一个重要组成部分（且经常显著影响战略）
·在学习与发展领域进行大量投资，创立一种机制来显示投资的价值，比如企业大学
·采用强有力的举措保证学习项目与业务联系在一起，并定期解决业务问题
·像经营企业一样来运作学习型组织，有效且高效地进行学习管理、成本管理
·展示学习方案的成果，并与企业高层、利益攸关方相连，确保他们理解学习的价值
·明确人才管理也是重要的责任，包括从人才招聘到保留的管理
·确保得到高级主管（特别是CEO）的有力支持，使其参与学习并树立榜样
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