绿源电动车：管理变革——组织的执行力
企业管理层是大脑，中间层是肢体，肢体怎么动作，与大脑的组织模式相关。——绿源电动车总裁胡继红
变革是一个突破瓶颈，化茧为蝶的过程。——绿源电动车营销副总裁丁霄
在《中国革命的战略问题》中，毛泽东提出：“战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一个问题的两方面。这是国内战争的两个同时并重的原则。”这句话同样适用于企业。品牌战略是持久战，市场策略却是速决战。
很多企业品牌运作成功了，产品却失败了，因为企业运营和渠道管理的不足，消费者在终端或者买不到，或者被行业黑马拦截。在品牌、产品、技术等基础建设上，绿源拥有绝对的实力。在市场策略上，绿源是否拥有绝对的响应速度？是否具备激活市场主体的管理流程？是否拥有高效的执行力团队？
绿源电动车董事长在2013年南京展上
将信息化进行到底。在变化的环境中“创造性的适应”一直是绿源坚守的准则。绿源的管理变革从来没有停止过。早在2003年，倪捷即提出“学习海尔，创新绿源”的口号，在企业内部讲管理、讲数据、讲信息化。为了“革命”彻底，倪捷还辞去了总经理职务，亲自担任首席学习官，建立企业ERP管理系统，能发电子邮件的不用传真，所有流程都集中在网上进行。
这一行动最初在公司高管、员工层面推行，后来又扩展至经销商队伍。用倪捷的话说，“花很大精力，坚决、彻底、不留情面地推行以IT管理为指针的管理系统。”绿源现在拥有行业一流的信息技术平台。利用OA（办公自动化）系统和ERP（企业资源计划）系统实现对信息、资源的有效管理和调控。日常办公、销售订单、仓储管理、采购配套、网上结算等一系列工作均可通过 IT平台进行，保证了整个管理体系顺畅、高效、准确地运转，使产供销融为一体。
2006年，绿源引入丰田的PPS精细化管理，在这个基础上形成绿源的生产管理系统LPS。这直接带来的是成本的节约，形成全员参与的意识，从生产到制造，再到管理，提倡并让每一个员工参与其中。
“联邦制”经销伙伴。什么是真正的渠道战略？渠道不仅仅是网络。时间证明，只要敢打广告，就有很多渠道商愿意“归顺”，但这样的渠道也很容易“鸟兽散”。真正的渠道必须是“共命运”的渠道。
如何建立一个“共命运”的渠道？有分量的产品、细致周到的服务，还有能带给经销商非常强的归属感和认同感。“绿源总能给经销商带来新鲜的东西，得益于ERP系统的建设，部分经销商可以在机场等地，通过手机终端下单等。”丁霄说道。
绿源电动车营销团队集训
2012年7月，绿源开始打造分公司模式，变过去的集权制为“联邦制”，激活市场主体，实现总部、销售团队、核心经销商的三合一，目前全国已有9家分公司。“我们现在已由公司的‘办事员’变成了自主经营的市场‘战斗员’。”原浙江湖州浙北市场经销商、现为绿源浙江销售公司副总经理吕建红表示。过去“绿源”要管理2000多个经销商，点多面广，出现很多市场断层和盲点，现在总部公司只要管好十几家销售子公司，就能纵向到底、横向到边。
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