一个公司的价值观--它赞同什么，在公司里人们相信什么--这对于它在竞争上的成功是事关重要的。事实上，价值观驱动着企业的商业前途。一个良好的、有助于公司持续成功公司价值观的建立是艰难的。价值观的词汇比较容易撰写，但将它管理好，执行好，让它成为真正意义上驱动人们行为的动力，则需要公司的一把手及其管理团队做出艰难的努力。
公司价值、价值观和公司价值观
公司价值，即公司的意义，是指公司及其产品（或服务）同社会（客户）发生联系时所产生的对社会和公司自身的作用和意义。公司是作为价值主体与价值客体的统一而存在的。作为价值主体，它是价值的享用者、占有者、获取者；作为价值客体，它又是价值的创造者、提供者、贡献者。公司的自我价值正是通过生产经营活动，在人与自然交换、人与人交往过程中实现的。
所谓价值观，简单地讲，就是关于价值的观念。它是客观的价值关系在人们主观意识中的反映，是价值主体对自身需要的理解，以及对价值客体的意义、重要性的看法和根本观点。它包括价值主体的价值取向，以及价值主体对价值客体及自身的评价。价值是客观的，价值观念则是主观的，由于人们的社会生活条件、生活经验、目的、需要、兴趣、爱好、情感、意志等不同，因而人们的价值观念也各不相同。这种主体的差异性正是价值观念的一个重要特点。
价值观的主体可以是一个人，也可以是一个群体。公司价值观就是一种以公司为主体的价值观念，是公司人格化的产物。具体的讲，公司价值观就是一个公司在追求经营成功的过程中，对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价。简单的说，它解释了公司秉承什么、支持什么、反对什么。
伪装的“价值观”比价值观缺失更可怕
在企业文化建设热潮来临以前，专家们一致都在批判我国企业存在着“价值观缺失症”，实际上只是企业并没有以组织的名义旗帜鲜明地提出自己的共同价值观，或者说企业并没有明确自身在企业经营管理中所倡导的、遵循的基本信念和原则，但是，其在运行过程中，每一个商业行为，企业内部的每一件事，无不反映了企业的价值观，只是没有明确和书面化而已。
而随着企业文化这一概念的大众化，甚至是企业的清洁工都能“背”出公司的价值观时，反而是一个危险的信号。
安然公司的破产是一个非常典型的案例，美国安然公司（Enron），这个总部设在休斯敦的世界能源巨头，在全球５００强企业之中高居第七，２０００年时的生意规模过千亿元，是许多美国人梦寐以求的最佳工作选择。它曾被认为是新经济时代传统产业发展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制。“沟通、尊重、诚信、卓越”是安然的价值观，但是导致安然破产的一系列事实证明了它的“价值观”实际上是一个伪装，当这层伪装被揭破后，安然神话随之破灭，由此而失业的普通员工是最大的受害者。
不要让价值观成为“皇帝的新装”
一旦受到经验的佐证，价值观会因为信任而得到增强。但是，一旦被证伪，其对组织的破坏性也是巨大的。因此，在价值观的塑造和价值观的管理中，不能让价值观成为“皇帝的新装”。
价值观在企业经营实践中被“证实”或“证伪”直接影响到价值观能否得到认同，影响到企业文化建设能否顺利开展下去，如果被证伪，则企业文化建设活动将失去其活力，人们不在相信企业所倡导的任何价值理念，而是根据以往的经验来预测博弈的结果。
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价值观是通过一系列互动过程得到证实后而被认同的
认同通过影响来发挥促动效果；影响他人，受他人影响。认同是一种双向影响：通过我们的言行影响他人。我们的思想和感受受到他人的影响。
认同对于各种组织，无论大小，都是一个重要的心理特征。对于一个组织或个人展现出的形象，我们会做出积极或消极的反应。一种盛气凌人的形象或者态度会产生消极作用，而一种呆板、令人厌倦的形象便会产生让人无动于衷的效果。另一方面，如果一个公司（或管理者）确实很有实力，关心员工、诚实可靠，那么这一切便会帮助树立起一种积极的形象。但是，如果这一切结果表明是不真实的，那么这种形象就会受到破坏，从而失去人们的信任。如此造成的损害是不可弥补的。
行为表现与引人注目的形象应保持一致。
在价值观得到佐证的过程中CEO扮演关键角色
对于一把手及其管理团队来说，其首要任务就是要对照公司宣扬的行为和价值观来检验自己的行为和管理风格，并且努力使自己的行为与公司宣扬的价值观更多的保持一致。这是一项艰难的工作，但是作为公司的领导人，不能做一件事而说另一件事。人们对虚假的事情有非常敏锐的洞察力，如果领导人不将价值观用于实际，员工也不会。
文化和价值观的培训可以加强公司价值观的塑造，但是培训并不会让人们去做他根本不相信的事情。关于价值观的深入沟通和讨论可以有所帮助，给公司每一个人去反映他们自己价值观的机会，先是管理团队内部，然后是各级经理，最后是员工讨论，让他们将自己的价值观与公司价值观对比，并允许他们说出自己想从工作中得到什么。在一个优秀的公司，大多数情况下，人们会了解到他们个人的价值观和公司的价值观基本是一致的。
对于通过沟通和讨论中遗留下来的分歧或问题，可以在公司范围内建立一个特别任务小组，由CEO作为组长，并授权企业文化部长（或首席文化官）来管理该小组的日常工作。这样在公司内部就建立了一种关于价值观的对话机制，逐一研究涉及到价值观冲突的敏感问题，并找办法逐一解决。(李明)
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