马克。赫德的企业方式之所以取得成功，就在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以回归零的心态和力量，寻找切实可行的路径。
惠普成为2006-2007年最抢眼的公司之一。它不仅超过了戴尔，重新成为PC第一，而且还一举超过了IBM历史性地成为全球IT最大的企业。这个在2005年初还处于内外交困的企业，因为换了一个不知名的CEO，而一飞冲天，一下子吸引了全世界的眼球。惠普奇迹为什么？在人们聚焦惠普的战略和变革时，我却对马克。赫德的企业方式情有独钟。
马克。赫德的企业方式
伴随惠普的成功，马克。赫德的经营思想倍受瞩目：“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”平凡的话语阐述了惠普的三角形发展战略的精髓：成长为纲——随时处于可扩展有增长潜力的市场；效率为根——降低运营费用、提升财务表现、改善资本状况；资本策略为用——将资源与想要建立的能力以及市场上能够看到的最佳机会相结合。
在人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、纵横捭阖的战略思维以及对创造的痴迷，使得企业出类拔萃。可是平实而坚毅的马克。赫德，不像前任卡莉。菲奥莉娜那样声誉卓著，只是硅谷众多CEO中的一个，他却奇迹般地重新把惠普带上高速增长的轨道。马克。赫德的巨大成功显示，做企业是一个很专业的行当，特别需要潜心经营的商业专家。
相比豪华的盛典和大型论坛，马克。赫德更喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工呆在一起。赫德喜欢从人们的眼睛、话语和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是领袖，只是一个普通的人，反而容易融进惠普人中。他的朴实，成了他善于捕捉惠普人心灵深处的震颤之最锐利的武器。他的武器不是用来消灭敌人，而是用来唤醒每一个像他一样的惠普普通人，让他们对惠普的发展承担起起责任来。令许多大牌美国记者感到惊讶的是，他们一天中在惠普走访许多人，可是每个人都好像刚刚跟马克。赫德接触过或是刚刚被考评过。这种具体深入的工作作风，是许多大公司CEO想做所没法做到的。以人为本，每个人都是源头，这些人们司空见惯的“说法”，正是马克。赫德的看家本领。
坚持以人为本，并没有妨碍马克大刀阔斧行使他的财减成本绝技：他裁撤了10000多人的综合事业部，在各业务板块直接建立了责任体系；大幅度消减IT成本，把公司IT人员从19000人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项从5000多个减到1000多个。2005年IT投入占到惠普营业收入的3.8%，2006年下降到2.8%.数字的背后是专业的力量。不懂专业和缺乏意志力的人，不会知道该怎样去裁撤。大前研一讲“专家阶层的实力将动摇产业界”，就是这样的含义。
当每个人都承担责任的体系得以确立，每个人都能见微知著关注着惠普的发展，也就形成了一种每个人都是CEO的惠普文化。有些问题，即便CEO看不到，也会有许多一线上的员工和管理人员能够看到。想蒙住一个人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易。看到是一回事，敢不敢说出来，说出来以后有没有回响和行动，是另外一回事。一般公司的员工缺乏这样的激情。惠普员工不只是有这样的激情，而且有这样做的勇气。他们更能够收获他们的激情和行动。
人们时常被那些头顶光环不断发表着商业宏论的企业家所误导。错以为世界级的企业家就是要发出世界级的声音。马克。赫德令世人瞠目，首先不是他的思想，而是惠普的业绩。马克。赫德的故事又一次说明，那些善于把握住客户需求变化方向，善于建立每个人都是CEO局面的商业专家，才是真正强势的企业家。
铺天盖地的赞誉，并没有冲昏赫德的头脑。每次记者招待会，他都会以下边的话结束他的陈述：“惠普还有更多艰难的事情要做”。马克。赫德深知，虽然在规模上刚刚超越IBM，但是IBM的利润却是惠普的3倍。即使惠普2007年的净收入达到90亿美元，成本仍然高达830亿美元。只是在规模上超越IBM，没有让已届知天命的赫德有丝毫自满情绪。永远能发现还有更艰难的事情需要做，或许正是商业专家的本色。
深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，正是马克。赫德的看家本领。这个看家本领往往不被人们重视。似乎没有判断力的人才打情感牌。而且，小公司十几个人CEO可以够得着每一个人，公司大了，像惠普这样150000人的公司，有着健全的体系，一个CEO不懂得充分授权和发挥人的作用，而一个劲得往下面跑，这还不乱了秩序？这些批评，放在创造了惠普奇迹的马克。赫德身上，看上去不近情理，却实则反映了经营管理这个行当的一系列真实的悖论。我们姑且称其为赫德悖论吧。
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赫德悖论一：一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅只注重实操的企业家走不远；而在惠普的现实中，远见卓识、开阔视野的卡莉却只是造就了真正的弱势，而目光短浅、只专注实操的马克，却能铸成真正的强势。
马克。赫德的前任卡莉。菲奥莉娜，是一个令人眩目的企业家。她高瞻远瞩，饮马天河，依剑昆仑，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐吉坷德。一直到离开惠普，她也不明白到底发生了什么。她看到的是自己如何拨乱反正，是如何带领惠普在战略的骑墙尴尬中脱身，走上了一条康庄大道。可是，竟然却偏偏成了公司政治阴谋的牺牲品。
被杀者和被劫者亦有罪。从她出版的自传《艰难抉择》中，可以看到卡莉。菲奥莉娜是何等的孤独！下属懵懵懂懂，董事们龌龊无知，前任CEO普莱特毫无智慧与锐气，合作者时常犯一些幼稚错误，即便董事会里最坚定的支持者迪克。哈克伯恩，也是只懂技术不懂管理。诸如此类的描述，既让读者切实感受到卡莉的孤立无援，也让我们联想到卡莉曾经反复强调的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾经说，“无论是商界、政界还是家庭，有三个重要的特质是领导者必须具备的：天赋、能力和合作精神”。当属下与合作者在一个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候，那么一个光杆司令注定是不可能继续在带领一个有远景、有潜力的公司变革图新的。
赫德不是明星，不是领袖，只是一个普通的人。如果不加盟惠普可能他还继续着他的默默无闻。他没有搞声势浩大的誓师大会，也没有让世人惊奇的出师表，他甚至也不急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。赫德很注重董事会上得到的有用信息，也从惠普历史发展中找到了灵感。但是真正进入状态的方法是不断地与人见面，不断地交谈，然后深入理解这些问题。
在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的路径；其二是找到执行战略的合适人选。完成这两项任务，重在面对面的交流。如果以为自己是CEO了，有着充足的和权威的信息资源，已经不屑于从一线个案上去捕捉信息了，或许就没有了赫德今日惠普之成就。
马克。赫德抓住了惠普的魂魄。而他的前任卡莉却无意中伤了惠普人的情感和自尊。卡莉在自己的自传中描绘，有一次，当管理层不能理解和接受卡莉变革方案时，情急之下卡莉脱口说道：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维。普卡德（创始人之一，1996年去世）无法从天而降来救你们了，你们躲避不了这场变革。”在那一刻受到伤害的肯定不只在场的几个高管，还要包括十几万惠普人。
这是马克。赫德与卡莉。菲奥莉娜的最大区别。聪明绝顶、世界知名的卡莉。菲奥莉娜，忙于开阔视野高瞻远瞩，却没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人；而朴实的马克。赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个事情的机会和可能。
赫德悖论二：自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；
笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。
设想一个白丁和一个聪明绝顶的人到了一个陌生的区域，要到达一个指定的地方。那个一无所知的白丁，见人就问，或许中间有人指错路，但是他有一种能够从零开始的精神，在不断地试错中会很快找到路向；而那个聪明绝顶的智者，不屑于见人就问，他只能找到与他身份相近的人探询，堕入“上智”的巢穴，失去了跟每一个新发生接触的能力，从而沦为找不到路向的“下愚”。在先古时代，人们所接受的信息有限，或许那时“唯上知与下愚不移”。而于今世界都扁平了，无论位置何等的尊贵与卑贱，可能接触的信息是相同的。捕捉不到关键信息，就有可能翻盘。
马克。赫德对深入一线的效能坚信不移。在切入公司最初4个月的时间里，他会见了成千上万名员工，也会见了成百上千名客户，也有近百个合作伙伴，他花很长时间了解惠普公司的市场，了解它的价值，及了解它的产品及服务，更为重要我了解这个公司的财务状况。在此基础上才形成了一个裁员15000人的重组计划。他认为，惠普这样规模的公司最大的问题在于员工是否明白决策的背景。他一直以来的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做得更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么，他们知道一切。他们不知道的就是全局。当他们通过面对面的交谈，得悉公司为什么做出一些决策，为什么在一些地方投入资金，为什么我们在一些地方削减成本，会激发起他们的激情和智慧。交流的越多，员工的士气越高。越多地阐释公司所做的一切，他们就变得越有活力。马克坦诚，“让所有人明白你的决策是一个艰苦的工作，但我们很高兴去做这样的工作，我们的员工也同样兴奋。”
一个人永远不会对所有事情都很有把握。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。与惠普人面对面的交流，使得赫德
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